黄宗羲定律

明末清初的大儒黄宗羲在《明夷待访录》里写到“积累莫返之害”,说的是,以前“并税”改革减下去的税赋,以后总会变着花样给你加回来,而且越加越重。

清华大学历史学院的秦晖教授称之为“黄宗羲定律”,并税改革短期内可以使“向来丛弊为之一清”,长期看,大都事与愿违。他这么解释原因:

原来税种繁多时虽有官吏易于上下其手之弊,但这些税种包括了能够“巧立”的一切“名目”,也使后来者难以再出新花样。如今并而为一,诸名目尽失,恰好为后人新立名目创造了条件。时间稍移,人们“忘了”今天的“正税”已包含了以前的杂派,一旦“杂用”不足,便会重出加派。

“黄宗羲定律”之所以成为“定律”是因为它很稳定,在不同时代重复出现。根源不在于税制,不在于税种是否应该合并、税率应不应该降低,而在于体制。

比如唐代后期实行“两税法”改革(夏天、秋天各征一次税)。按土地的多少,以财产为税基,土地多、土地质量好的农户多交税,把户税、丁税(人头税)给合并了进去。

只要土地面积不变,农民生再多孩子,也不用多交人丁税。也就不再需要藏匿自家人口了,可以光明正大生四五个娃,这算是给农民减轻了负担,释放了“生产力”。但是一段时间之后,朝廷不够钱用,又开始征收人丁税,说:“之前把人丁税取消了,现在收人丁税,是新税种。”但是,之前的人丁税并没有取消,只是被合并进土地税中。现在重新收人丁税,其实是重复征税,一只羊被拔两次毛,农民的负担就累加得越来越重。

外国也有类似的现象。托克维尔在《旧制度与大革命》当中提到一个案例,法国某省要征发农民服徭役修道路。为了减轻老百姓的负担,当地官员就从每个人农民身上征一笔税,建立一个基金,用来雇人修路。基金经营得好,的确也减轻了农民的徭役负担。

然而,后来官员“想法子”挪用了这笔基金。很快,农民就又要服徭役了。双重负担:钱要交、活照干。

减税的同时,若是政府不瘦身,那财政肯定不够花。官员只能变着花样把减下去的税收再找补回来。减税一段时间之后,把名义上减的税也恢复了,农民等于交了两份钱。

减税了,财政也要量入为出。《论语 颜渊》篇中,子贡问政:

子贡问政。子曰:「足食,足兵,民信之矣。」子贡曰:「必不得已而去,于斯三者何先?」曰:「去兵。」子贡曰:「必不得已而去,于斯二者何先?」曰:「去食。自古皆有死,民无信不立。」

子贡向孔子请教治理国家的精髓。孔子说:「粮食充足,军备充足,人民信任当政者。」子贡说:「如果不得已要去掉一项,去掉哪一个?」孔子说:「去掉军备。」子贡说:「如果不得已在剩下的两个条件里还要拿掉一个,去掉哪一个?」孔子说:「去掉粮食。谁都会死的,但没有信任,国家才会灭亡。」

减税之前,大家心知肚明税重,对于各种避税的小手段,朝廷官员,睁一只眼闭一只眼。但有朝一日,朝廷宣布减税,各级衙门为了养活庞大的官僚机构,就开始“严格执法”。朝廷都减税了,小商贩还敢玩避税小伎俩,简直太不知趣了。一方面减税、另一方面国力不振,但国库税赋收入却同比增长,这也算是“合理侵害权”的实践吧。减税不瘦身,那么多皇亲国戚,闲来无事就去严格执法创收,对小商户不见得是好事。

参考资料:

  1. 文昭,减税与”黄宗羲定律” ,2018.12.21
  2. 秦晖,并税式改革与“黄宗羲定律”,2000.11.3
  3. “合理侵害权”之我见:某些法规,看起来十分荒谬,就是要让所有人都无可避免地触犯它。平时不执法,大家也不当回事。有需要的时候,这条法律,指哪打哪,没有落网之鱼。

2019/3/9, Sat

升职意味着什么

职位变动,不仅意味这能力要求不同,而且意味着时间分配,价值认同的调整。

很多人认为自己工作能力强,年度任务超额完成,资历也足够,自然就该升职了。其实不是的。

升职的意思是,一个人能胜任下一个职位的要求。比如技术型员工,完成本职工作,解决技术难题,是应该的,做得再好,无非成为技术专家,要想成为管理者,那是另外一回事。这跟考试及格,就从初中升高中,再升大学,是不一样的思路。

技术型员工,若是能在搞好技术的同时,协调团队之间的合作,承担一部分上下级沟通的任务,也就是说,“事实上”已经在做“升职后”该做的事的了,而且能胜任的话,才有升职的可能。

一个人被提拔,绝不仅仅因为他把本职工作做得足够好,而是因为他已经在做上级做的事,已经胜任了“老大”的工作。一个以员工思维做事的人,做得再好也是员工;能站在老板的角度思考问题,渐渐承担老板的职责,才有可能成为老板。(这里说的老板和员工,只是工作职位的区别,事实陈述,没有价值判断。)

所谓的,以上级的思维,做上级做的事,具体指什么,我在《The Leadership Pipeline》中看到一些有意思的观点。下图是从书中截取,以我个人浅薄的见识,对注了我理解的职位。

它把个人在大企业中的升迁,分成不同的阶段(Passage),每一阶段,对人的能力,时间分配,价值认同都不一样(skills, time applications, and work values)。

比如,从个人贡献者(Individual Contributor)的管理自己,升级为管理他人(Manage Others),属于第一阶段(Passage One)。这一级的员工得意识到,业绩不仅仅看自己在第一线做事取得的成绩,而且要看自己是否花了足够多的时间培养新人。站在这一阶段的员工,要发自内心地认可,培养新人跟自己在第一线解决难题,同样重要。最忌讳的是,作为管理者,跟自己的下属抢功劳。

很多技术大牛,对于新人的笨手笨脚,实在看不下去,宁愿自己动手解决问题。觉得自己动手10分钟的事。教新人,从头到尾讲解来龙去脉、因果关系,还得盯着新人做给自己看,少说3个小时。更何况,好不容易有个难题,可以一展身手,秀下肌肉,难得的机会,以技术实力证明自己的升职合理性。周报的时候,还多了一项小成绩。于是就自己动手,不教新人,也“抢了手下的功劳”,这就没有理解到这个职位的价值需求。

The skills people should learn at this first leadership passage include planning work, filling jobs, assigning work, motivating, coaching, and measuring the work of others.

They must shift from “doing” work to getting work done through others.

They must believe that making time for others, planning, coaching, and the like are necessary tasks and are their responsibility.

当然,对于知识密集型的工作,尤其是在创业公司,并没有这么多层级,也不存在单纯的“管理”工作。更多的是Leadership,而不是Management。很多时候,自己既是项目负责人,负责向大股东汇报,也是第一线解决问题的员工。

这个Leadership Pipeline模型给我的最大启发,是关于时间分配的问题。在职场上一直往上打怪升级,职位越高,就要分配越来越多的时间与人沟通,也要分配越多的时间“思考公司的未来”。到了CEO级别(大公司的CEO),基本上就需要依赖于与下级的沟通,获得公司的真实情况,也需要花更时间考虑未来,而不是被当下一个星期的业务挤占了全部时间。

高级别一般对应着高工资。公司愿意支付高工资,异味它觉得可以从你身上获得更高的回报。一个人的工作时间就那么多,要么你成为技术骨干,总解决技术难题。要么你懂得带领下属、与他人协作,对自己的时间加杠杆,产生高收益。难道真的仅仅是因为工作年限足够长,所以就升职加薪?这种想法,就跟读了一个高学位,就必定对应高工资一样,幼稚。

书中也强调,每个层级,除了能力和时间分配之外,还要建立对应的价值认同。比如从技术部老大升级为项目负责人,就不能因为自己是技术部出身,而特别关照技术部,而应该以项目优先。尤其忌讳把大部分时间花费去做一个技术老大该做的事,忽略了市场、后勤、人力资源等部门的协同发展。在其位,谋其政,应该一切以项目为优先。如果有必要,完全可以拿技术部开刀。比如,因为自己之前是技术部老大,很强势要了很多资源,现在,就从技术部下手,消减技术部的开销。做到集团老大,就绝对不能一门心思只做那个最挣钱的业务,也要考虑扶植其它弱势部门,一切以集团整体的、长远的利益为主。

从这本书中,我看到了职场中每一个层级,需要考虑什么问题。改变了我以往的幼稚想法:一厢情愿觉得自己熟知的事情最重要,自己擅长的工作最有价值。

2019/3/6, Wed

不为他人作嫁衣裳

学术圈经常出现一种情况,学生动手设计实验,分析实验数据,写文章发表,教授(也被研究生称为老板)签字,当通讯作者。教授出去做口头报告,无论如何强调工作是自己学生做的,同行只记得教授的名字。

在企业也一样。年终汇报,总有第一线做事的员工感慨,起早贪黑工作一整年,还不如人家写PPT的讲十分钟。真是台上十分钟,台下十年功(十个人,一整年的工作量)。所谓,苦恨年年压金线,为他人作嫁衣裳。

事实就是这样,社会也是这么运作的。学生搞科研,员工在公司工作,都要有一个觉悟:工作是整个团队做的,功劳是一个人认领的。

功劳不来自于业务表现,而是来自社会的感知。而社会的感知不在乎公平,也不计较个人情绪,它只嘉奖“系统”。只认可那些能独当一面,在某些方面做出系统性贡献的人,而不是躲在背后,做了一两个具体工作的人。所以,iPhone是乔布斯发明的,特斯拉电动车是马斯克造的,谁计较背后的工程师是谁,解决了多么有挑战的技术难题?

立足学术圈

科研课题就是一个系统,教授需要持续在一个领域发表论文,才能“拥有”自己所发表的论文。这时候,他其实已经拥有了整个课题,同行也已经把“课题”跟这个教授绑定在一起。参与这个课题的博士生,只是其中一颗螺丝钉,甚至只是“临时工”,做完这个课题,会去做其它项目。年轻学者想在学术圈出头,就要跟不同的教授合作,连续发表论文,跳出来,独当一面。

比如华裔物理学家朱棣文。他因1985年与导师阿瑟·阿什金(Arthur Ashkin)合作的研究成果,“发展了用激光冷却和捕获原子的方法”,获得1997年的诺贝尔物理学奖。最初论文发表的时候,阿什金在领域内赫赫有名,没人知道朱棣文是谁。这之后,朱在这个领域继续研究,又发表了很多论文,而阿什金没有再继续跟进。过了十几年,业界就只认朱棣文了。至于当初那个工作,是朱原创还是阿什金主导,已经不重要了,那个领域在1985年属于阿什金,到1997年则属于朱棣文。

这就是为什么,学术圈的新人,博士毕业之后,要去不同的课题组,在不同的教授门下做很多期博士后。一方面是为了继续精进,见识不同的研究风格,以教授的声誉加持,多发好论文。另一方面是为了脱离导师的影响,建立自己在学术圈内的关系网络,形成自己的课题体系。只有这样,才能在学术圈有立足之地。

职场成熟期

工作也是同样道理。举一个假想的故事[1]:

胡总是一个大公司主管销售的副总裁。每当公司推出新产品,胡总就会到全国各个分公司去巡视,指导产品推广。小王是沈阳分公司的销售经理。胡总知道沈阳的市场跟其他地方不太一样,而小王非常了解情况,就授权小王主导沈阳的业务。小王使用了一些创造性的方法,搞定了沈阳市场。

胡总在沈阳这几天几乎都是看着小王在做事。临别之时,胡总跟小王说,我对沈阳是两眼一抹黑,这次多亏了你!

年底,总公司论功行赏,胡总获得了极高的评价。人们都说胡总是销售天才,全国通吃!胡总在获奖感言中感谢了小王……以及另外15个分公司的销售经理。小王觉得自己完全没有被总公司注意到。

上面的胡总,并没有刻意抢小王的功劳。只是“功劳”属于一次性的东西,不是“系统”。大众感知能力有限,只记得“系统”,就如同,提到iPhone大家只记得乔布斯一样。即便胡总把小王的名字放在最前面,小王也不见得接的住这份功劳。

面对这种情况,我听过一个说法,“工作是做给现在老板用的,做给未来老板看的”。至于如何让未来的老板看到,互联网百晓生Caoz给过一个“职场发展三部曲”的建议[2]:

  1. 初入职场是成长期。要锻炼自己的业务能力,提升视野与格局,以成长为第一要务。
  2. 能独当一面是成熟期。这时候要提高影响力,对内担任更重的职位,对外掌握更多的行业资源、人脉资源,让同行了解你的能力。老板不会跟你说这个,他喜欢你“为人低调”,最怕你“红杏出墙”。这样他可以一直把你当成廉价劳动力,直到“人尽其能”,然后甩掉。对外说,这个人能力跟不上企业发展。你能怎样,谁晓得你,谁知道你的本事,谁在意你的凄凉。一个人的能力进入行业内前百分之十就到了成熟期,就该考虑如何留下业内口碑。
  3. 有能力有口碑,就进入变现期。看个人选择,可以加入创业公司或自己创业,以企业的快速发展作为杠杆,变现个人价值,实现财务自由。

《成功公式》里讲过一个黑人女歌手达琳·洛芙(Darlene Love)的故事。洛芙天生好嗓门,但因为是黑人,一直在幕后唱歌,别人按她的声音在前台对口型表演。电台里播着她的歌曲,她却只能当个清洁女工。为了建立个人口碑,她克服万难,离开现有唱片公司,离开幕后,并最终建立了个人名望。

学术圈也好,职场也罢,老板招你进来,是要你解决问题的,而不是让你来抢功劳的。不懂行业游戏规则,连入行的机会都没有,高手也不会带你玩。但是,个人能力锻炼到一定程度,就必须跳出来,去独当一面,才能建立自己的口碑与系统,才能避免为他人作嫁衣裳。

参考:

  1. 《成功公式》6:曾经功劳你给了谁,精英日课3,万维钢
  2. Caoz成长的烦恼,2018/12/21,曹政

2019/2/23, Sat

高手的系统

亚当斯(Scott Adams)每天四点起床,赶在上班之前,画他的呆伯特系列漫画。他是个白领文员,但他现在的漫画(dilbert.com)被翻译成25种语言,被全球65个国家超过两千家报纸转载。他十几年如一日画下去,靠的不是热情,而是他的“系统”。

为了寻找漫画题材,他每天遵循同样的流程,吃同样的早餐,然后把昨天的一切问题抛开,腾出大脑,从当天的新消息中寻找灵感。这一套路,精髓是习惯成自然地自动清空大脑,然后用新消息灌满大脑。打开电脑、看新闻、读文章,了解世界时事。至于写什么话题,他听从身体的判断。他习惯性地观察自己的身体反应(元认知),那些能引发自己情绪波动的东西,都会是好素材。他认为,那些令自己不由自主地笑,又或是肾上腺激素激增的东西,也同样会引起读者的共鸣,因为这些是人底层的东西。反倒是那些大脑理性的选择的话题,也许只是自己的选择性注意,不见得能引起读者的共鸣。

跟热情无关

他能一直画下去,跟热情(passion)无关。漫画只是他为了致富所进行的其中一项尝试,刚好受到读者的欢迎。

很早的时候,他就知道,做成一件事,不靠热情。他在银行负责审核贷款需求的时候,老板跟他说,不要贷款给那些充满激情、追逐自己梦想的创业者,而要贷款给那些头脑冷静,为了获利愿意努力工作的人。亚当斯猜想,大家高看“热情”,也许是幸存者偏误。谈及成功经验时,成功人士为了表示谦虚,就说因为自己有热情,所以做成了事,而不是说自己聪明、审时度势。热情这种东西,任何人都可以有,所以大家对这个说法喜闻乐见。但智商,不是每个人都有的。那些同样有热情,却失败的人,没有人乐意去听他们的建议,所以大家不知道,热情跟成功没有必然联系。聪明勤奋且有热情,自然好,若是只能选一样,那就选聪明。以他自己画漫画为例,这纯粹是他想要变得有钱的其中一个项目,跟热情无关:

Dilbert started out as just one of many get-rich schemes I was willing to try. When it started to look as if it might be a success, my passion for cartooning increased because I realized it could be my golden ticket. In hindsight, it looks as if the projects I was most passionate about were also the ones that worked. But objectively, my passion level moved with my success. Success caused passion more than passion caused success.

Sometimes passion is simply a by-product of knowing you will be good at something.

这跟“兴趣”是同一个道理。很多人说自己不喜欢做一件事(比如学习、看书、运动等等),不是因为他对这件事有什么偏好,而仅仅是因为他做不好。比如,有人说自己不喜欢理工科,更喜欢文学,想换专业。也许是他学不好理工科,但是他还不知道学好文学同样很难,所以说喜欢文学。当他真的去学文学的时候,又会说,原来自己也不喜欢文学,自己还是更喜欢心理学、社会学、经济学等等。其实,没有容易的事,若总是浅尝则止,就永远只能停留在“低水平重复”的层次。很多事,做好之后,自然就有兴趣了。

亚当斯愿意在漫画上努力,不是激情使然,而是因为漫画符合他设立的标准:做有价值且边际成本趋于零的工作。(Create something that had value and something that was easy to reproduce in unlimited quantities.)

系统

他的作品能大受欢迎,一方面跟他通过“身体反应”选题有关,另一方面跟他主动发展自己的写作系统有关。亚当斯总结,他做的事,不是为了完成一个具体的“目标”,而是为了发展一个“系统”。

“目标”是短期的,成功了就有回报,失败了就算白干。“系统”是一个连续变化的东西,不可能一蹴而就,但绝对是功不唐捐。比如锻炼一项技能,发展一段关系,或者养成一个习惯,它们的成败不是某一两个具体目标的得失,而是一个连贯的系统。亚当斯把自己的写作当成一个系统,所以他不在乎哪篇文章带来多少收入,有多少读者阅读,他看的是这个系统能不能不断地发展。

亚当斯关于“系统”与“目标”的想法,最早可追溯到他21岁。当时他在去洛杉矶找工作的飞机上,一个做螺丝钉生意的CEO给他一个关于找工作的建议。那CEO说,一旦入职一份新工作,自己就马上开始找下一份工作。好工作有自己的节奏,不会刚好在你离职的时候它就出现,找到满意的工作的最佳策略,就是一直找。这是亚当斯第一次感觉到系统跟目标的区别。目标是找到一份好工作,系统是持续寻找更好的机会,每一次的努力都能增加自己下次成功的概率。那个CEO就是这么一路走过来,从小职员做到CEO,每一阶段都尝试更多的可能,锻炼自己的能力,进入更高的职级。他并不觉得自己欠雇主一份忠诚,就如雇主随时会因为他无法胜任工作而开除他一样,这是资本主义的玩法,他只是遵循规则行事。

从字面上看,我们总可以把“系统”当成一个“目标”去完成,但从实用的角度看,两者在时间和可测量性上有区别。目标有具体的时间节点和衡量标准。在某个时间点到来的时候,要么目标实现了,那就开心一阵子,然后陷入无聊状态,需要寻找新的目标;要么目标没有实现,失败了。甚至可以说,在实现目标之前,人一直处于“可能失败”的压力中。系统则没有具体时间和衡量标准,它在持续行动的过程中体现,你不知道何时能实现,也不知道能否实现,有时候你甚至不知道自己的行动是否增加了实现的可能性。

比如,在一个月内减肥10斤,是一个目标;每天运动保持身体健康,是一个系统;但每天运动30min,就是一个目标。比如,年薪百万,是一个目标;连续创业,成为成功的企业家,是一个系统。可以说,目标在结果上体现价值,系统在过程中体现价值。

Goals are a reach-it-and-be-done situation, whereas a system is something you do on a regular basis with a reasonable expectation that doing so will get you to a better place in your life.

为了发展这个写作系统,亚当斯做了两件事:

(1)定期地写

The first part of my system involves practicing on a regular basis. I didn’t know what I was practicing for, exactly, and that’s what makes it a system and not a goal. I was moving from a place with low odds (being an out-of-practice writer) to a place of good odds (a well-practiced writer with higher visibility).

(2)测试不同的话题、不同的语言风格,看读者的反应

The second part of my blogging system is a sort of R&D for writing. I write on a variety of topics and see which ones get the best response. I also write in different ‘voices.’ I have my humorously self-deprecating voice, my angry voice, my thoughtful voice, my analytical voice, my half-crazy voice, my offensive voice, and so on. Readers do a good job of telling me what works and what doesn’t.

当他这个写作系统发展起来后,华尔街日报就去邀请他写专栏。他一上手,就大受欢迎,因为他此时已经拥有了写作技能这个系统,他完全知道该写什么、该如何写。他最初写自己的博客时,并没有具体的目标,这也恰恰是系统的特征。

他这个漫画系列能成功,并不单单依靠他的写作系统。这个世界上,比他更能写笑话的人很多,比他更擅长画漫画的人也很多。但是能在笑话和漫画的两个领域都达到前25%的人,却很少。更何况,他一直坐办公室,也能在“办公室政治”里面玩到前25%。“办公室政治”恰恰就是呆伯特漫画的主题,这就是三个厉害的技能放在一个人身上产生的化学反应。(多维竞争策略)

亚当斯的经验是,想清楚自己要做什么职业,然后训练自己的系统,通过持续行动增加成功的概率,不必在乎短期的得失,在至少两三个领域达到前25%的水平。这也是他的职业发展系统。

禅定时刻

科研、工作、创业,都可以借鉴这套系统思维。

曾经的我觉得,要是能发一篇nature,这辈子就值了。发nature是一个目标。后来接触到各式科研人员,渐渐改变了想法。任何一篇文章,只要它符合科学规范,解决了具体的问题,对同行有参考价值,那无论它发表在什么杂志上,都是有价值的。(只不过是,发表在高影响因子的杂志上,有更高的概率被同行知道。)反倒是那些撞大运,靠同行评议放水,靠老板名气,发表出来的文章,简直就是垃圾。

论文答辩或口头报告的时候,这种区别体现得淋漓尽致。扎实的工作,数据翔实,论证逻辑严密,无需论文影响因子的背书,讲出来都很有底气。堆论文影响因子的工作,每一个结论都漏洞百出,放在一起甚至会前后矛盾,最后只能祈祷答辩委员跟论文审稿人一样糊涂,放自己一马。科研系统就这么体现出来了。发论文毕业,是目标。提高自己的科研素养,训练科学思维,是系统。

当一个人决定博士毕业之后,再也不搞科研的时候,“目标”思维与“系统”思维导致的差别会更大。目标思维会引导自己以最低的标准,混毕业。多一事不如少一事,花再少的时间在科研上,都觉得浪费。毕业之后,也证明自己的科研生涯就是浪费时间,因为根本没花足够多时间和心思在上面,也无法得到系统的训练。系统思维会引导自己花更多的时间在科研上。毕业后再也不搞科研了,所以现在要抓紧时间多做实验,多训练自己,以后再也没有机会了。科研训练出来的逻辑思维能力,动手能力,完全可以迁移到工作中。最后证明,科研经历是一份宝贵的财富。

当初那“发一篇nature,这辈子就值了”的想法,现在看来,太搞笑了。虽然这辈子再也不会有机会发nature了,但我现在认为,发不发nature,跟这辈子值不值,毫无关系。跟行业无关,把nature替换成得诺贝尔奖,替换成做成一家独角兽、未来的Google,还是跟这辈子值不值没关系。目标思维,重在结果,系统思维,重在过程。

抱着目标思维去工作,很容陷入“给多少钱干多少活,多做一点算我亏”的误区,多学一点东西都算是负担,更别说自己掏钱买知识买工具提高生产力,最好是读书时候学的东西,能一直用到退休。若是把工作能力,当成一个系统,那它就需要持续磨练,人也会有不一样的行为。

把创业当成一个系统,人自然就愿意做各种尝试,面对当前项目的困难,也自然会不厌其烦地解决(解决不见得是立刻,也许是从其他角度,等待合适机会。但总不会逃避,像鸵鸟一样,恨不得把头埋到沙漠里,装作什么也不知道。)若是抱着目标思维,也许就会变成“多一事不如少一事”,事不关己高高挂起。

对同样一件事,把时间的维度考虑进去,尤其是当我们意识到,有挺长的一段时间可以使用,也许会做出不一样的选择。有人选择继续耗时间,有人60岁选择从零开始练习新技能。

参考:

  1. 高手修炼手册1: 系统,灵感和技能,精英日课第一季,万维钢
  2. Scott Adams, from Tools of Titans, by Timothy Ferriss
  3. Goals Versus Systems, My System, from How to Fail at Almost Everything and Still Win Big, by Scott Adams

2019/2/20, Wed