这本The Four Agreements 的副标题 A Practical Guide to Personal Freedom (通往个人自由的实践手册) 很吸引我，最近我在Audible上听完了，总时长两个半小时。

这四项约定如下：

1. 注意言辞 Be impeccable with your word. Speak with integrity. Say only what you mean. Avoid using the word to speak against yourself or to gossip about others. Use the power of your word in the direction of truth and love.
2. 就事论事 Don’t take anything personally. Nothing others do is because of you. What others say and do is a projection of their own reality. When you are immune to the opinions and actions of others, you won’t be the victim of needless suffering.
3. 不一厢情愿 Don’t make assumptions. Find the courage to ask questions and to express what you really want. Communicate with others as clearly as you can to avoid misunderstandings.
4. 尽力而为 Always do your best. Your best is going to change from moment to moment; it will be different when you are healthy as opposed to sick. Under any circumstance, simply do your best, and you will avoid self-judgment, self-abuse, and regret.

作者的Don Miguel Ruiz从”人活在自己的想象中”这一个假设出发，得出个人可以改变自己对世界的看法而获得自由，这个看法，就是所谓的Agreement，是人与自己的约定。如果你不认同这点：人可以通过改变自己对世界的看法，改变自己的态度，进而改变做事方式，最终导致不一样的结局，那就不要浪费时间看这本书。

书中举例子，一个热爱歌唱的小女孩，歌声甜美，唱歌给母亲听，母亲因为工作折磨得心烦意乱，失控，让小女孩闭嘴，说太吵了，能不能让自己安静一会。母亲只是因为自己心烦意乱，结果说了一句“闭嘴”，小女孩却以为是自己歌声不好，从此再也不唱歌了。母亲一句无心的话，让小女孩二十几年不敢唱歌。仅仅是因为她认同了一个想象出来的共识“我的歌声不好听，我应该闭嘴”。

很多情况下，我们就是被这样一些“自以为是”或“社会共识”的Agreement，限制了自己。这些共识，是从语言开始的。因此，要注意自己的言辞，不要说者无心，听者有意，对别人造成不良的影响。这就是第一条约定，注意言辞。

另一方面，也不要被别人的言辞，影响了自己，这就是第二条约定，就事论事。别人的任何举动言辞，并非有意针对我们。工作的时候，老板批评A，很多情况，就是因为A做的工作不达标，并不是借批评A来鞭策你，让你引以为戒；老板表扬A，也不见得是“变相”批评你，觉得你做的不够好。

你不是世界的中心，这引出来第三条约定：不要一厢情愿。不要假定你男朋友或女朋友就一定知道你想要什么，对方没有满足你的时候就觉得她/他不爱你。不要假定教授跟博士生是利益共同体，教授一定知道学生很想毕业，所以也会积极配合。不要假定政府一定在乎民生。

有些员工，觉得自己今年劳苦功高，老板和同事都看在眼里的，肯定会涨薪了，然而他自己不向老板提出，老板以为员工对自己的薪资还满意。结果员工因为没有涨薪，渐渐消极怠工，老板也不知到为什么，以为员工不再喜欢这份工作，做好了员工离职的准备。其实这时候只要挑明，涨薪，员工还会留下来，老板也不至于损失一员大将。然而员工假定老板知道自己想要涨薪，老板假定员工对薪酬满意只是不再喜欢这份工作，如果互相挑明，也许会有不一样的结局。

Facebook里唯一一位来自大陆、一口气做到副总裁位置的人魏小亮博士，他一开始就跟老板扎克伯格讲清楚，“如果我发现自己在Facebook里无法再获得更大的成就，我就走人了”。扎克伯格每过一段时间就会给他一个更大的任务，然后在任务完成后提拔他一次，双方合作愉快，扎克伯格那口带广东口音的中文就是魏教的。如果魏没有与扎克伯格明说，而是假定扎克伯格知道自己需求，也许就不会有这样的工作关系了。

《动物农庄》中，作为一只母鸡，好好给农场主下蛋就是天大的事，作为一只狗，好好给农场主看家是本职，不要假定农场主会在乎鸡的生活状态。若是某一天哪只不长眼的狗攻击了某些鸡，只要不影响整个鸡群的蛋产量，鸡命不关天。鸡都已经死了，难道还要杀一条狗来还鸡一个公正？若是公正能增加蛋产量，那也不是不能考虑。若是某些鸡联合起来，非要农场主做些有损他农庄的事，那这群鸡不是自寻死路吗？作为鸡，面对毒饲料，毒鸡舍，只要不影响下蛋，就别想着农场主会管。农场主也希望这群鸡不仅好好下蛋，而且把农庄当成自己家，但作为鸡，的确不能一厢情愿，对农场的事指手画脚。

这三条约定：注意言辞、就是论事、不一厢情愿，是改变想法。第四条约定，是关于做事：尽力而为。总是尽力注意自己的言辞，不以自我为中心，不过分假设，即使做不到也不必过分苛责。过分苛责自己，一件事做不好，就否定自己全部的努力，其实就已经违背了“注意言辞”这一条约定了。

这四条是跟自己的约定，与他人无关，甚至与事实无关。若认同这些约定并执行，真能改变点什么，又何乐而不为呢？

2019/4/14, Sun

系统思维用于解决那些没有明确因果关系的复杂问题。

有明确因果关系的简单问题，找出并消灭那个制造问题的“坏人”，问题就解决了。手机没电，充电即可；代码编译报错，那就按照提示修正错误的地方；打印机无法工作，简单排查就能判断问题所在，重新连接、更新驱动、或者换上新的墨盒，问题也就解决了。

但是系统问题没有简单的因果关系，不能用“除掉坏人”的思维解决。误以为消灭了问题的表象就算解决了问题，就相当于有人中箭，医生砍掉裸露的箭尾，把箭头留在肉内，说那是内科的事，“剪矢留镞”的做法，是治标不治本。

有医者，自称善外科。一裨将阵回，中流矢，深入膜内，延使治。乃持并州剪，剪去矢管，跪而请谢。裨将曰：“镞在膜内者须亟治。”医曰：“此内科事，不意并责我。”

更有甚者，不去解决问题，而是解决发现问题的人：

据野史记载，中亚古国花剌子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。于是将帅出征在外，凡麾下将士有功，就派他们给君王送好消息，以使他们得到提升；有罪，则派去送坏消息，顺便给国王的老虎送去食物。花剌子模是否真有这种风俗并不重要，重要的是这个故事所具有的说明意义，对它可以举一反三。敏锐的读者马上就能发现，花剌子模的君王有一种近似天真的品性，以为奖励带来好消息的人，就能鼓励好消息的到来，处死带来坏消息的人，就能根绝坏消息。 — 王小波《花剌子模信使问题》

系统问题需要系统思维去解决。 

系统问题

按照《The Art of Thinking in Systems》的说法，如果出现如下一些症状，可判断为系统问题：

1. 看似小问题，解决它却需要耗费大量资源。The size of the problem doesn’t fit the amount of time and energy you are spending on it. If the issue seems smaller than the effort you are putting into addressing it, chances are it is simply a symptom and not the true problem.
2. 本该有能力解决问题的人，却选择不去解决。People have the power to solve theproblem, but choose not to. If they would rather spend their time complaining as opposed to fixing the situation, you are likely dealing with a symptom of a bigger problem.
3. 多次试图解决一个问题，却总是无效。You have tried to solve the problem repeatedly and haven’t been successful — if you keep trying to solve a problem, but it changes into a related issue or keeps turning up again like a bad penny — the odds are good that you haven’t uncovered the real problem yet.
4. 问题就如房间里的大象一样，人们对它避而不谈、讳莫如深。There is an emotional barrier that stands in the way of solving the problem. If there are some things that people in an organization seem unwilling to address or even talk about, they are acting as an obstacle to imagination and innovation, and won’t get solved until you break through the true problem.
5. 类似的问题规律性地重复出现。If the problem has a pattern and seems to be predictable, it is probably a symptom of something more.
6. 人们乐于用战术的忙碌掩盖战略的懒惰，不敢直面问题核心，舍本逐末。If a problem is kept around, an organization may subconsciously like it, and it may give them some comfort in being able to focus on it instead of getting to the real problem and fixing it permanently.
7. 组织为细枝末节疲于奔命，却不去解决根本问题。If an organization seems stressed out and anxious, it is quite likely that only symptoms are being focused on and the real problems are not being addressed. People may be afraid to speak their minds about the true nature of their concerns.
8. 组织企图通过快速解决一两个坏人，压制问题。Just as you “solve” one problem, another one pops up in its place. If an organization is more focused on finding a cause and effect connection and fixing it quickly as in linear thinking, you may find that it becomes like playing whack-a-mole. New related issues will keep popping up as symptoms until the deeper problem is addressed.

面对系统问题，书中例举了十条有害的想法：

1. “Let’s fix it quick!” 在没有搞清楚状况的时候，想快速解决问题。
2. “Just put a Band-Aid on it and we’ll come back to it later.” 给问题临时打补丁，也许会错失发现真正问题的机会。等到良性肿瘤发展到恶性肿瘤的时候，就为时过晚了。
3. “We need the budget finalized before the end of the year!” 涉及到预算时，钱也许会限制人们进一步思考更优的解决方案。有人抱着多少钱办多少事的想法，而不是找到根本问题，寻找最佳方案。钱是一回事，根本问题是另一回事。深入思考之后，也许会发现背后是个大问题，预算也会跟着变。在没有理解清楚问题的情况下，不要过早地被“解决问题的资源有限”限制了思考能力。
4. “We must respond right away!”
5. “Who cares?”
6. “We need more information.” The people have to be willing to examine the data and then be willing to act on it. 不要以为收集更多的信息，问题就会自动解决。
7. “You are overthinking things.” If someone accuses you of overthinking things, it probably means that you are disagreeing with their point of view. Systems thinking requires us to stretch outside of our comfort zone, and not everyone welcomes that.
8. “Forget the rest of the organization, we have to take care of ourselves.” Linear thinkers often come up with win-lose solutions in order to be certain their needs are met. This is kind of the dinner table mentality. If you want seconds of dessert, you might hurry to eat so that you can go back for more before someone else eats it all. Systems thinking would try to find win-win solutions instead. 社会也是一个系统，但似乎我们习惯性地认为一切都是“零和博弈”。为了经济的发展，就要以牺牲环境为代价；为了流浪地球，就要死掉地球一半的人；为了社会稳定，就要消灭不和谐声音；为了挣钱就要做伤天害理的事……
9. “We don’t want any conflict.”有些人怕冲突，是因为对着这些人而言，人际关系和谐比解决真正的问题更重要；有些人不怕冲突（也不故意制造冲突），因为他们是来做事、解决问题的，而不是来做老好人的。
10. “We will do it this way.” 有些老板喜欢这种权威感。

对于系统问题，有它对应的思维方式，所谓系统思维。核心是要跳出线性思维，知道系统是一个诸多元素相互作用的闭合体，它有滞后效应，解决系统问题依赖于在系统内部，设计、消弱或强化它的反馈回路。

系统的构成

系统思维的关键是要意识到，对于一个系统问题，没有快速解决之道，也不是解决哪一个坏人的问题，它是多方构成的一个博弈局面。

系统由三部分构成：元素(Element)，纽带(Interconnection)，目的(Function or Purpose)。

Systems are made up of three parts: elements, interconnections, and a function or a purpose. 

A system is a group of interconnected parts that work together toward a common purpose or function.

Systems thinking requires an understanding of the elements, interconnections, and purpose or function of a system.

一个仪器，由不同的零件组成，各零件之间相互配合，实现一个功能，但是它不是一个系统。系统各元素之间的纽带或相互作用，不是简单的物理连接，而是信息沟通，协同工作。

人的循环系统，顾名思义，是一个系统。它由心、肺、血管等部分组成，它们通过血液循环相互作用，给人体提供血液、氧气、养分，维持生命机能。

学校也是一个系统。它由学生、老师、校长、行政人员等构成，他们以教学目的、规章制度、教学安排为纽带，协调工作，目标是教书育人（或其它）。

小到公司、城市，大到国家、政府、社会经济，都是系统。对于系统中的元素、纽带，大家容易看到，但对于“目的”，很容易忽视，尤其容易把系统的“真实目的”与它“声称的目的”相混淆。比如一个组织，由个人通过法律、规章等纽带连接，它声称的目的也许是为了组织内全部成员的利益，但事实上，如果它的生产环境、出行工具、承包食堂等出现各种损害员工切身利益的问题，却缺少监督机制，管事的人做些匪夷所思的处理，这就已经揭示了它只是为了部分“股东”的利益服务的“真实目的”。

一个系统中，元素、纽带、目的三者缺一不可，只不过大家更容易看到元素的更替，而容易忽视纽带与目的的不变性。这恰恰是系统问题的特征，大家忙于处理表象，故意对纽带和目的避而不谈。

比如经济活动，它的构成要素诸如人力、脑力、资金等都是生产力，把他们一个个替换掉，还是原来的系统。但是作为纽带的生产关系，一旦改变，整个经济系统就变了，比如从奴隶社会变到封建社会。也就是说，无论怎么改变外包装，人们过上怎样的富裕生活，工具从锄头变成电脑再变成手机，只要生产关系不变，人们还是向主上求正义而不是向法律求正义，就还是封建社会，就还是家天下，只不过是换了个主子。

Every component of the system is essential. Elements, interconnections, and the purpose or function all interact with each other and each one plays a vital role in the system. The purpose or function of a system is often the least noticeable, but it definitely sets how the system will behave. Interconnections are the relationships within the system. When they are changed, the behavior of the system is also usually altered. The elements are typically the most visible parts of a system, but are often the least likely to cause a significant change in the system unless changing an element impacts the purpose or interconnections as well. Each part of the system is equally important as they work hand in hand, but changing a system’s purpose has the greatest impact on the system as a whole.

滞后效应

作为一个系统，除了元素、纽带、目的，还有流入(Inflow)、流出(Outflow)、库存(Stock)、反馈回路(feedback loop)这四个概念。 

库存的存在，导致了系统反应的滞后性，这时候尤其需要耐心。比如学英文，单纯背单词，记一个算一个，立竿见影；但是英语使用能力本身是个系统，不是背了一百个单词就能有长足进步的，需要积累与耐心。企业或行业也是个系统，即使没落，也不会瞬间死去，所谓百足之虫死而不僵，瘦死的骆驼比马大，这也是滞后效应。

In a system, stocks usually change slowly. They can act as the buffers or delays for the system. They are the keepers of a system’s momentum. They reveal a great deal about why a system behaves the way it does.

人是公司最重要的一项库存。投资圈流行一个说法，投资就是投人。好员工能让公司适应各种不确定性。招聘新人，是流入，旧人辞职或辞退，是流出，流入与流出之差，会导致库存的变化。

若能保证招聘的新人，其能力总是高于公司现有员工的能力平均值，公司会越来越强。与优秀的人一起工作，每个人的能力也会得到长足发展。若是有人怕自己被替代掉，总招聘不如自己的人，公司的整体水平会越来越差。千里之堤，溃于蚁穴，等到病入膏肓，就后悔莫及了。

建立反馈

库存导致了滞后效应，这也是系统问题“积重难返”之所在。为了解决系统问题，就要利用系统的反馈机制，增加或消耗库存。

反馈分为正反馈与负反馈。正反馈是强化，强者越强，弱者越弱；负反馈是“回归均值”。

比如公司，员工的流入流出，就是一个正反馈系统。优秀的人加入公司，会吸引更多优秀的人；优秀的人越多，公司就能吸引到更多更加优秀的人加入。庸众会吸引更多的庸众，所谓一颗老鼠屎坏了一锅汤。

当然，一群优秀的人挤在一起，不见得能取得“1+1>2”的效果。它需要各个员工的个人价值，与公司的共同价值，达成共识，结成利益共同体。公司的制度及各职能部门，应该相互配合，以便达成目标。而不是大老板直接下达命令，即便没啥紧急任务，也强制加班，生怕员工有点时间，产生其它想法，寻找其它出路。有些公司，尤其不愿意培养新人，觉得反正留不住，能压榨一点算一点，却不反思公司自己的问题。很多老板不明白，公司是一个独立于老板一厢情愿的意志而存在的组织，它是一个系统，它有自己的运作规律，不是老板想当然就能控制的。

上面是借公司的例子，说正反馈，要么追求卓越，要么温水煮青蛙。书中给了关于鼓励生育的负反馈例子。

1967年，罗马尼亚政府认为人口出生率太低，并分析老百姓通过避孕和堕胎不生小孩。于是政府下命令，禁止售卖避孕药、禁止堕胎手术，企图立刻提高出生率。结果不仅出生率没长，反而制造了更多的社会问题。

堕胎非法，但是需求不减，只好移到地下。地下非法堕胎的手术，没有完备的设施和技术，导致孕妇死亡率大幅上升。意外出生的小孩被抛弃，导致孤儿院人满为患。罗马尼亚女性，宁可冒生命危险，宁可把自己的骨肉抛弃，也不愿意响应政府的号召。

老百姓生小孩是个系统问题，不是政府通过发布一个法令禁止避孕药或堕胎等因素，就能解决的。系统问题，需要通过反馈回路解决。

无论是因为养育孩子麻烦，还是生活困难，又或是女性想要更自由的生活，各种因素相互作用，形成一个负反馈系统，导致罗马尼亚政府的政策失效。政府要做的，不是继续出台各种强制政策，而是要消弱负反馈回路。

与罗马尼亚政府企图直接干预的方式不同，1930年代，瑞典政府也想提高生育率。瑞典政府的做法，是寻求全社会的共识。

新时代女性追求个人生活、事业，不愿意留在家里带小孩，大家无法在多生孩子这个问题上达成全民共识。但瑞典政府找到了一个能达成共识的点：如果有个孩子已经生下来了，是不是应该创造条件好好照顾这个孩子呢？这个人人认同。

瑞典政府广泛宣传这个共识，并借机大幅度提高儿童福利。政府给有孩子的家庭提供各种福利保障，甚至可以直接派保姆去你家帮你照顾孩子；在医疗、教育上有一系列政策支持，创造各种条件鼓励生育。瑞典政府的政策相当于全方位削弱系统的负反馈回路，并引导出了一个新的社会共识（即是改变了系统的目的），起到了很好的效果。

写作系统

写作也是一个系统，不只是输出。输出之前至少还包括：输入，对输入的处理；输出之后，还有读者对文章的反馈。

写作系统，包括四个部分：素材（输入），思考（处理），作品（输出），读者（反馈）。

很多人误以为写作是输出、是表达，所以在学校的时候，学的是遣词造句、修辞手法、文章结构。在流量变现的时代，又把大量注意力放到了“反馈”这一环节，总算明白了，写作的本质不是表达，而是沟通。然后花大量时间金钱去上各种写作课，学习如何写出一个吸引人的标题，如何写出十万加，如何击中读者的痛点，如何满足读者的好奇心，如何说出读者内心的话，帮助读者表达自我。

却没有意识到，写作是一个系统，巧妇难为无米之炊，既需要米（素材，输入），也需要巧妇（思考，处理）。

海明威说“冰山运动之雄伟壮观，是因为它只有八分之一在水面上”，说的是要有料。

苏东坡说“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”体现的是，思考能力对写作的重要性，不输于素材。“古人之观于天地、山川、草木、虫鱼、鸟兽，往往有得，以其求思之深而无不在也。”（王安石《游褒禅山记》）说的也是思考的重要性。

对于输入而言，它既可以是个人亲身经历，也可以是读书得来的见识。亲身经历，受个人时间和空间的限制，读书则不受时空限制。

考虑输入与系统其它部分的相互作用。思考能加深对素材的理解，提升认知。为了输出，我们会进行检索式阅读，为一个观点搜寻不同的素材。也就是说，一般人读书，如学生一样，从头到尾整本书看完，而且要事无巨细全部掌握，但为了写作，也许就变成一个老板的姿态，只要能解决问题的那部分内容，而不在其它部分浪费时间。读者的反馈会贡献一些类似的例子或反例，进一步提升素材的丰富层度，所谓分享即是学习。

对于思考能力。有人能从广告投放的情况，分析出当前哪个行业能挣钱，哪个是风口，这就是思考能力的体现。这种敏感度不见得是天生的，看多了案例，反馈多了，自然就能顺势思考。输入量大了，反馈多了，尤其是相互矛盾的事情多了，自然就锻炼了思考能力，相辅相成。写作（表达、输出）本身也能很好地整理思路，无法表达清楚，是没有想清楚征兆。

工作系统

工作也是一个系统，不单单只有“能力”一项。还有同事、上级、业绩。

个人能力的重要性，大家都知道，往往还会高估它。

对于那些只要受过基本教育就能胜任的简单工作，招谁都是一样完成任务。几个候选人中，都不用专门地考核能力，老板看谁顺眼就招谁了。还真别认为不公平。

对于那些需要专业技能才能胜任的工作，几个候选人都很优秀，老板都分不出谁更厉害一点，随便选一个，专业技能都胜任。这时候，也别以为不公平。《成功公式》中说过，高手之间的比赛，差距微乎其微，裁判再怎么公正，都无法保证绝对的公平，“公平”这个词没啥意义。反正都是高手，选谁都一样。

真正的工作，是一个系统，要平衡好各方关系，才能让工作系统的三角稳固、美观。 

若是只在乎自己的一技之长，认为自己靠实力吃饭，而不顾及其它方面，即便做出再大的成绩，也会因为“下盘不稳”，很容易栽跟头。自认为技术一流、劳苦功高却不受重要，所谓怀才不遇，也许并非领导任人唯亲，而是自己错误地理解了工作系统。

若是没有下级和周围同事的支持，自己又缺少成绩，在公司就相当于是个隐形人，即便依附上大领导，也很容易滑坡。

把过多时间花费在搞好同事、上下级关系，却忽略了个人能力的发展与工作业绩，就会被埋没在周围人中，外人看不到，公司也不会觉得你重要。

把下面两个三角架稳，是“会做人”，把上面的三角做尖，让所有人都看到，是“会做事”。

总结

面对复杂的系统问题，从分析系统的元素、纽带、目的入手，看看它的输入、输出、库存、反馈回路。解决问题从修改反馈回路、元素之间的纽带、系统的目的入手，而不是简单地替换元素，消灭一两个坏人。把“发现问题的人”解决掉，不等于解决了“问题本身”。对于一个系统问题，任何解决方法都有滞后效应，也必然会带来连锁反应。

In a system, everything is interconnected. It is all about how the relationships and connections between the parts impact the system as a whole. Changing one part of a system will impact the entire system.

Every action and decision will have unintended consequences, so taking the time to analyze a system carefully, instead of rushing to find a “quick and easy fix,” is key.

If you want to change a system, it is more efficient and impactful to change the interconnections and purpose or function than it is to change the elements. Changing the rules and relationships can often create a “whole new system.”

禅定时刻：

工作之后，我才意识到，检索英文得到有效信息的概率远高于检索中文，跟投外人打交道，不懂英文就像文盲一样。于是开始“用”英文，每天读书的时间换成读英文书，路上听专栏的时间换成听Audible。这本《The Art of Thinking in Systems》书的英文词汇简单，讲的事情、道理也容易懂。它如此接“地气”，以至于我怀疑是不是看了“假书”。印刷版192页，阅读速度再慢，每天看一小时，一个星期也就看完了。

英文使用能力，本身也是一个系统问题。词汇、听、说、读、写，是其元素；各项元素之间相互促进，不可偏废；能力在使用过程中精进，也在使用中实现它的价值。

创业也是个系统问题，人才、技术、产品、商业模式、用户、现金流等各种元素相互作用。创业同时也是门手艺，需要磨砺。公司最近进入香港科学园的Incu-Tech孵化项目，有各种培训，有机会进圈、可以多做事、多思考，对加速构建“创业系统”大有裨益，留给“写作系统”的时间被严重压缩。

至于说，读书、写作、英语、创业、工作等系统的目的何在，因人而异吧。

参考资料：

1. 万维钢，系统思维的艺术系列，精英日课2
2. Steven Schuster，The Art of Thinking in Systems: Improve Your Logic, Think More Critically, and Use Proven Systems to Solve Your Problems – Strategic Planning for Everyday Life 
3. 吴军，两个帮助你认清自己位置的工具，硅谷方法论

2019/3/30, Sat

职位变动，不仅意味这能力要求不同，而且意味着时间分配，价值认同的调整。

很多人认为自己工作能力强，年度任务超额完成，资历也足够，自然就该升职了。其实不是的。

升职的意思是，一个人能胜任下一个职位的要求。比如技术型员工，完成本职工作，解决技术难题，是应该的，做得再好，无非成为技术专家，要想成为管理者，那是另外一回事。这跟考试及格，就从初中升高中，再升大学，是不一样的思路。

技术型员工，若是能在搞好技术的同时，协调团队之间的合作，承担一部分上下级沟通的任务，也就是说，“事实上”已经在做“升职后”该做的事的了，而且能胜任的话，才有升职的可能。

一个人被提拔，绝不仅仅因为他把本职工作做得足够好，而是因为他已经在做上级做的事，已经胜任了“老大”的工作。一个以员工思维做事的人，做得再好也是员工；能站在老板的角度思考问题，渐渐承担老板的职责，才有可能成为老板。（这里说的老板和员工，只是工作职位的区别，事实陈述，没有价值判断。）

所谓的，以上级的思维，做上级做的事，具体指什么，我在《The Leadership Pipeline》中看到一些有意思的观点。下图是从书中截取，以我个人浅薄的见识，对注了我理解的职位。

它把个人在大企业中的升迁，分成不同的阶段（Passage），每一阶段，对人的能力，时间分配，价值认同都不一样（skills, time applications, and work values）。

比如，从个人贡献者（Individual Contributor）的管理自己，升级为管理他人（Manage Others），属于第一阶段（Passage One）。这一级的员工得意识到，业绩不仅仅看自己在第一线做事取得的成绩，而且要看自己是否花了足够多的时间培养新人。站在这一阶段的员工，要发自内心地认可，培养新人跟自己在第一线解决难题，同样重要。最忌讳的是，作为管理者，跟自己的下属抢功劳。

很多技术大牛，对于新人的笨手笨脚，实在看不下去，宁愿自己动手解决问题。觉得自己动手10分钟的事。教新人，从头到尾讲解来龙去脉、因果关系，还得盯着新人做给自己看，少说3个小时。更何况，好不容易有个难题，可以一展身手，秀下肌肉，难得的机会，以技术实力证明自己的升职合理性。周报的时候，还多了一项小成绩。于是就自己动手，不教新人，也“抢了手下的功劳”，这就没有理解到这个职位的价值需求。

The skills people should learn at this first leadership passage include planning work, filling jobs, assigning work, motivating, coaching, and measuring the work of others.

They must shift from “doing” work to getting work done through others.

They must believe that making time for others, planning, coaching, and the like are necessary tasks and are their responsibility.

当然，对于知识密集型的工作，尤其是在创业公司，并没有这么多层级，也不存在单纯的“管理”工作。更多的是Leadership，而不是Management。很多时候，自己既是项目负责人，负责向大股东汇报，也是第一线解决问题的员工。

这个Leadership Pipeline模型给我的最大启发，是关于时间分配的问题。在职场上一直往上打怪升级，职位越高，就要分配越来越多的时间与人沟通，也要分配越多的时间“思考公司的未来”。到了CEO级别（大公司的CEO），基本上就需要依赖于与下级的沟通，获得公司的真实情况，也需要花更时间考虑未来，而不是被当下一个星期的业务挤占了全部时间。

高级别一般对应着高工资。公司愿意支付高工资，异味它觉得可以从你身上获得更高的回报。一个人的工作时间就那么多，要么你成为技术骨干，总解决技术难题。要么你懂得带领下属、与他人协作，对自己的时间加杠杆，产生高收益。难道真的仅仅是因为工作年限足够长，所以就升职加薪？这种想法，就跟读了一个高学位，就必定对应高工资一样，幼稚。

书中也强调，每个层级，除了能力和时间分配之外，还要建立对应的价值认同。比如从技术部老大升级为项目负责人，就不能因为自己是技术部出身，而特别关照技术部，而应该以项目优先。尤其忌讳把大部分时间花费去做一个技术老大该做的事，忽略了市场、后勤、人力资源等部门的协同发展。在其位，谋其政，应该一切以项目为优先。如果有必要，完全可以拿技术部开刀。比如，因为自己之前是技术部老大，很强势要了很多资源，现在，就从技术部下手，消减技术部的开销。做到集团老大，就绝对不能一门心思只做那个最挣钱的业务，也要考虑扶植其它弱势部门，一切以集团整体的、长远的利益为主。

从这本书中，我看到了职场中每一个层级，需要考虑什么问题。改变了我以往的幼稚想法：一厢情愿觉得自己熟知的事情最重要，自己擅长的工作最有价值。

2019/3/6, Wed

学术圈经常出现一种情况，学生动手设计实验，分析实验数据，写文章发表，教授（也被研究生称为老板）签字，当通讯作者。教授出去做口头报告，无论如何强调工作是自己学生做的，同行只记得教授的名字。

在企业也一样。年终汇报，总有第一线做事的员工感慨，起早贪黑工作一整年，还不如人家写PPT的讲十分钟。真是台上十分钟，台下十年功（十个人，一整年的工作量）。所谓，苦恨年年压金线，为他人作嫁衣裳。

事实就是这样，社会也是这么运作的。学生搞科研，员工在公司工作，都要有一个觉悟：工作是整个团队做的，功劳是一个人认领的。

功劳不来自于业务表现，而是来自社会的感知。而社会的感知不在乎公平，也不计较个人情绪，它只嘉奖“系统”。只认可那些能独当一面，在某些方面做出系统性贡献的人，而不是躲在背后，做了一两个具体工作的人。所以，iPhone是乔布斯发明的，特斯拉电动车是马斯克造的，谁计较背后的工程师是谁，解决了多么有挑战的技术难题？

立足学术圈

科研课题就是一个系统，教授需要持续在一个领域发表论文，才能“拥有”自己所发表的论文。这时候，他其实已经拥有了整个课题，同行也已经把“课题”跟这个教授绑定在一起。参与这个课题的博士生，只是其中一颗螺丝钉，甚至只是“临时工”，做完这个课题，会去做其它项目。年轻学者想在学术圈出头，就要跟不同的教授合作，连续发表论文，跳出来，独当一面。

比如华裔物理学家朱棣文。他因1985年与导师阿瑟·阿什金（Arthur Ashkin）合作的研究成果，“发展了用激光冷却和捕获原子的方法”，获得1997年的诺贝尔物理学奖。最初论文发表的时候，阿什金在领域内赫赫有名，没人知道朱棣文是谁。这之后，朱在这个领域继续研究，又发表了很多论文，而阿什金没有再继续跟进。过了十几年，业界就只认朱棣文了。至于当初那个工作，是朱原创还是阿什金主导，已经不重要了，那个领域在1985年属于阿什金，到1997年则属于朱棣文。

这就是为什么，学术圈的新人，博士毕业之后，要去不同的课题组，在不同的教授门下做很多期博士后。一方面是为了继续精进，见识不同的研究风格，以教授的声誉加持，多发好论文。另一方面是为了脱离导师的影响，建立自己在学术圈内的关系网络，形成自己的课题体系。只有这样，才能在学术圈有立足之地。

职场成熟期

工作也是同样道理。举一个假想的故事[1]：

胡总是一个大公司主管销售的副总裁。每当公司推出新产品，胡总就会到全国各个分公司去巡视，指导产品推广。小王是沈阳分公司的销售经理。胡总知道沈阳的市场跟其他地方不太一样，而小王非常了解情况，就授权小王主导沈阳的业务。小王使用了一些创造性的方法，搞定了沈阳市场。

胡总在沈阳这几天几乎都是看着小王在做事。临别之时，胡总跟小王说，我对沈阳是两眼一抹黑，这次多亏了你！

年底，总公司论功行赏，胡总获得了极高的评价。人们都说胡总是销售天才，全国通吃！胡总在获奖感言中感谢了小王……以及另外15个分公司的销售经理。小王觉得自己完全没有被总公司注意到。

上面的胡总，并没有刻意抢小王的功劳。只是“功劳”属于一次性的东西，不是“系统”。大众感知能力有限，只记得“系统”，就如同，提到iPhone大家只记得乔布斯一样。即便胡总把小王的名字放在最前面，小王也不见得接的住这份功劳。

面对这种情况，我听过一个说法，“工作是做给现在老板用的，做给未来老板看的”。至于如何让未来的老板看到，互联网百晓生Caoz给过一个“职场发展三部曲”的建议[2]：

1. 初入职场是成长期。要锻炼自己的业务能力，提升视野与格局，以成长为第一要务。
2. 能独当一面是成熟期。这时候要提高影响力，对内担任更重的职位，对外掌握更多的行业资源、人脉资源，让同行了解你的能力。老板不会跟你说这个，他喜欢你“为人低调”，最怕你“红杏出墙”。这样他可以一直把你当成廉价劳动力，直到“人尽其能”，然后甩掉。对外说，这个人能力跟不上企业发展。你能怎样，谁晓得你，谁知道你的本事，谁在意你的凄凉。一个人的能力进入行业内前百分之十就到了成熟期，就该考虑如何留下业内口碑。
3. 有能力有口碑，就进入变现期。看个人选择，可以加入创业公司或自己创业，以企业的快速发展作为杠杆，变现个人价值，实现财务自由。

《成功公式》里讲过一个黑人女歌手达琳·洛芙（Darlene Love）的故事。洛芙天生好嗓门，但因为是黑人，一直在幕后唱歌，别人按她的声音在前台对口型表演。电台里播着她的歌曲，她却只能当个清洁女工。为了建立个人口碑，她克服万难，离开现有唱片公司，离开幕后，并最终建立了个人名望。

学术圈也好，职场也罢，老板招你进来，是要你解决问题的，而不是让你来抢功劳的。不懂行业游戏规则，连入行的机会都没有，高手也不会带你玩。但是，个人能力锻炼到一定程度，就必须跳出来，去独当一面，才能建立自己的口碑与系统，才能避免为他人作嫁衣裳。

参考：

1. 《成功公式》6：曾经功劳你给了谁，精英日课3，万维钢
2. Caoz成长的烦恼，2018/12/21，曹政

2019/2/23, Sat