系统思维

系统思维用于解决那些没有明确因果关系的复杂问题。

有明确因果关系的简单问题,找出并消灭那个制造问题的“坏人”,问题就解决了。手机没电,充电即可;代码编译报错,那就按照提示修正错误的地方;打印机无法工作,简单排查就能判断问题所在,重新连接、更新驱动、或者换上新的墨盒,问题也就解决了。

但是系统问题没有简单的因果关系,不能用“除掉坏人”的思维解决。误以为消灭了问题的表象就算解决了问题,就相当于有人中箭,医生砍掉裸露的箭尾,把箭头留在肉内,说那是内科的事,“剪矢留镞”的做法,是治标不治本。

有医者,自称善外科。一裨将阵回,中流矢,深入膜内,延使治。乃持并州剪,剪去矢管,跪而请谢。裨将曰:“镞在膜内者须亟治。”医曰:“此内科事,不意并责我。”

更有甚者,不去解决问题,而是解决发现问题的人:

据野史记载,中亚古国花剌子模有一古怪的风俗,凡是给君王带来好消息的信使,就会得到提升,给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。于是将帅出征在外,凡麾下将士有功,就派他们给君王送好消息,以使他们得到提升;有罪,则派去送坏消息,顺便给国王的老虎送去食物。花剌子模是否真有这种风俗并不重要,重要的是这个故事所具有的说明意义,对它可以举一反三。敏锐的读者马上就能发现,花剌子模的君王有一种近似天真的品性,以为奖励带来好消息的人,就能鼓励好消息的到来,处死带来坏消息的人,就能根绝坏消息。 — 王小波《花剌子模信使问题》

系统问题需要系统思维去解决。 

系统问题

按照《The Art of Thinking in Systems》的说法,如果出现如下一些症状,可判断为系统问题:

  1. 看似小问题,解决它却需要耗费大量资源。The size of the problem doesn’t fit the amount of time and energy you are spending on it. If the issue seems smaller than the effort you are putting into addressing it, chances are it is simply a symptom and not the true problem.
  2. 本该有能力解决问题的人,却选择不去解决。People have the power to solve theproblem, but choose not to. If they would rather spend their time complaining as opposed to fixing the situation, you are likely dealing with a symptom of a bigger problem.
  3. 多次试图解决一个问题,却总是无效。You have tried to solve the problem repeatedly and haven’t been successful — if you keep trying to solve a problem, but it changes into a related issue or keeps turning up again like a bad penny — the odds are good that you haven’t uncovered the real problem yet.
  4. 问题就如房间里的大象一样,人们对它避而不谈、讳莫如深。There is an emotional barrier that stands in the way of solving the problem. If there are some things that people in an organization seem unwilling to address or even talk about, they are acting as an obstacle to imagination and innovation, and won’t get solved until you break through the true problem.
  5. 类似的问题规律性地重复出现。If the problem has a pattern and seems to be predictable, it is probably a symptom of something more.
  6. 人们乐于用战术的忙碌掩盖战略的懒惰,不敢直面问题核心,舍本逐末。If a problem is kept around, an organization may subconsciously like it, and it may give them some comfort in being able to focus on it instead of getting to the real problem and fixing it permanently.
  7. 组织为细枝末节疲于奔命,却不去解决根本问题。If an organization seems stressed out and anxious, it is quite likely that only symptoms are being focused on and the real problems are not being addressed. People may be afraid to speak their minds about the true nature of their concerns.
  8. 组织企图通过快速解决一两个坏人,压制问题。Just as you “solve” one problem, another one pops up in its place. If an organization is more focused on finding a cause and effect connection and fixing it quickly as in linear thinking, you may find that it becomes like playing whack-a-mole. New related issues will keep popping up as symptoms until the deeper problem is addressed.

面对系统问题,书中例举了十条有害的想法:

  1. “Let’s fix it quick!” 在没有搞清楚状况的时候,想快速解决问题。
  2. “Just put a Band-Aid on it and we’ll come back to it later.” 给问题临时打补丁,也许会错失发现真正问题的机会。等到良性肿瘤发展到恶性肿瘤的时候,就为时过晚了。
  3. “We need the budget finalized before the end of the year!” 涉及到预算时,钱也许会限制人们进一步思考更优的解决方案。有人抱着多少钱办多少事的想法,而不是找到根本问题,寻找最佳方案。钱是一回事,根本问题是另一回事。深入思考之后,也许会发现背后是个大问题,预算也会跟着变。在没有理解清楚问题的情况下,不要过早地被“解决问题的资源有限”限制了思考能力。
  4. “We must respond right away!”
  5. “Who cares?”
  6. “We need more information.” The people have to be willing to examine the data and then be willing to act on it. 不要以为收集更多的信息,问题就会自动解决。
  7. “You are overthinking things.” If someone accuses you of overthinking things, it probably means that you are disagreeing with their point of view. Systems thinking requires us to stretch outside of our comfort zone, and not everyone welcomes that.
  8. “Forget the rest of the organization, we have to take care of ourselves.” Linear thinkers often come up with win-lose solutions in order to be certain their needs are met. This is kind of the dinner table mentality. If you want seconds of dessert, you might hurry to eat so that you can go back for more before someone else eats it all. Systems thinking would try to find win-win solutions instead. 社会也是一个系统,但似乎我们习惯性地认为一切都是“零和博弈”。为了经济的发展,就要以牺牲环境为代价;为了流浪地球,就要死掉地球一半的人;为了社会稳定,就要消灭不和谐声音;为了挣钱就要做伤天害理的事……
  9. “We don’t want any conflict.”有些人怕冲突,是因为对着这些人而言,人际关系和谐比解决真正的问题更重要;有些人不怕冲突(也不故意制造冲突),因为他们是来做事、解决问题的,而不是来做老好人的。
  10. “We will do it this way.” 有些老板喜欢这种权威感。

对于系统问题,有它对应的思维方式,所谓系统思维。核心是要跳出线性思维,知道系统是一个诸多元素相互作用的闭合体,它有滞后效应,解决系统问题依赖于在系统内部,设计、消弱或强化它的反馈回路。

系统的构成

系统思维的关键是要意识到,对于一个系统问题,没有快速解决之道,也不是解决哪一个坏人的问题,它是多方构成的一个博弈局面。

系统由三部分构成:元素(Element),纽带(Interconnection),目的(Function or Purpose)。

Systems are made up of three parts: elements, interconnections, and a function or a purpose. 

A system is a group of interconnected parts that work together toward a common purpose or function.

Systems thinking requires an understanding of the elements, interconnections, and purpose or function of a system.

一个仪器,由不同的零件组成,各零件之间相互配合,实现一个功能,但是它不是一个系统。系统各元素之间的纽带或相互作用,不是简单的物理连接,而是信息沟通,协同工作。

人的循环系统,顾名思义,是一个系统。它由心、肺、血管等部分组成,它们通过血液循环相互作用,给人体提供血液、氧气、养分,维持生命机能。

学校也是一个系统。它由学生、老师、校长、行政人员等构成,他们以教学目的、规章制度、教学安排为纽带,协调工作,目标是教书育人(或其它)。

小到公司、城市,大到国家、政府、社会经济,都是系统。对于系统中的元素、纽带,大家容易看到,但对于“目的”,很容易忽视,尤其容易把系统的“真实目的”与它“声称的目的”相混淆。比如一个组织,由个人通过法律、规章等纽带连接,它声称的目的也许是为了组织内全部成员的利益,但事实上,如果它的生产环境、出行工具、承包食堂等出现各种损害员工切身利益的问题,却缺少监督机制,管事的人做些匪夷所思的处理,这就已经揭示了它只是为了部分“股东”的利益服务的“真实目的”。

一个系统中,元素、纽带、目的三者缺一不可,只不过大家更容易看到元素的更替,而容易忽视纽带与目的的不变性。这恰恰是系统问题的特征,大家忙于处理表象,故意对纽带和目的避而不谈。

比如经济活动,它的构成要素诸如人力、脑力、资金等都是生产力,把他们一个个替换掉,还是原来的系统。但是作为纽带的生产关系,一旦改变,整个经济系统就变了,比如从奴隶社会变到封建社会。也就是说,无论怎么改变外包装,人们过上怎样的富裕生活,工具从锄头变成电脑再变成手机,只要生产关系不变,人们还是向主上求正义而不是向法律求正义,就还是封建社会,就还是家天下,只不过是换了个主子。

Every component of the system is essential. Elements, interconnections, and the purpose or function all interact with each other and each one plays a vital role in the system. The purpose or function of a system is often the least noticeable, but it definitely sets how the system will behave. Interconnections are the relationships within the system. When they are changed, the behavior of the system is also usually altered. The elements are typically the most visible parts of a system, but are often the least likely to cause a significant change in the system unless changing an element impacts the purpose or interconnections as well. Each part of the system is equally important as they work hand in hand, but changing a system’s purpose has the greatest impact on the system as a whole.

滞后效应

作为一个系统,除了元素、纽带、目的,还有流入(Inflow)、流出(Outflow)、库存(Stock)、反馈回路(feedback loop)这四个概念。 

库存的存在,导致了系统反应的滞后性,这时候尤其需要耐心。比如学英文,单纯背单词,记一个算一个,立竿见影;但是英语使用能力本身是个系统,不是背了一百个单词就能有长足进步的,需要积累与耐心。企业或行业也是个系统,即使没落,也不会瞬间死去,所谓百足之虫死而不僵,瘦死的骆驼比马大,这也是滞后效应。

In a system, stocks usually change slowly. They can act as the buffers or delays for the system. They are the keepers of a system’s momentum. They reveal a great deal about why a system behaves the way it does.

人是公司最重要的一项库存。投资圈流行一个说法,投资就是投人。好员工能让公司适应各种不确定性。招聘新人,是流入,旧人辞职或辞退,是流出,流入与流出之差,会导致库存的变化。

若能保证招聘的新人,其能力总是高于公司现有员工的能力平均值,公司会越来越强。与优秀的人一起工作,每个人的能力也会得到长足发展。若是有人怕自己被替代掉,总招聘不如自己的人,公司的整体水平会越来越差。千里之堤,溃于蚁穴,等到病入膏肓,就后悔莫及了。

建立反馈

库存导致了滞后效应,这也是系统问题“积重难返”之所在。为了解决系统问题,就要利用系统的反馈机制,增加或消耗库存。

反馈分为正反馈与负反馈。正反馈是强化,强者越强,弱者越弱;负反馈是“回归均值”。

比如公司,员工的流入流出,就是一个正反馈系统。优秀的人加入公司,会吸引更多优秀的人;优秀的人越多,公司就能吸引到更多更加优秀的人加入。庸众会吸引更多的庸众,所谓一颗老鼠屎坏了一锅汤。

当然,一群优秀的人挤在一起,不见得能取得“1+1>2”的效果。它需要各个员工的个人价值,与公司的共同价值,达成共识,结成利益共同体。公司的制度及各职能部门,应该相互配合,以便达成目标。而不是大老板直接下达命令,即便没啥紧急任务,也强制加班,生怕员工有点时间,产生其它想法,寻找其它出路。有些公司,尤其不愿意培养新人,觉得反正留不住,能压榨一点算一点,却不反思公司自己的问题。很多老板不明白,公司是一个独立于老板一厢情愿的意志而存在的组织,它是一个系统,它有自己的运作规律,不是老板想当然就能控制的。

上面是借公司的例子,说正反馈,要么追求卓越,要么温水煮青蛙。书中给了关于鼓励生育的负反馈例子。

1967年,罗马尼亚政府认为人口出生率太低,并分析老百姓通过避孕和堕胎不生小孩。于是政府下命令,禁止售卖避孕药、禁止堕胎手术,企图立刻提高出生率。结果不仅出生率没长,反而制造了更多的社会问题。

堕胎非法,但是需求不减,只好移到地下。地下非法堕胎的手术,没有完备的设施和技术,导致孕妇死亡率大幅上升。意外出生的小孩被抛弃,导致孤儿院人满为患。罗马尼亚女性,宁可冒生命危险,宁可把自己的骨肉抛弃,也不愿意响应政府的号召。

老百姓生小孩是个系统问题,不是政府通过发布一个法令禁止避孕药或堕胎等因素,就能解决的。系统问题,需要通过反馈回路解决。

无论是因为养育孩子麻烦,还是生活困难,又或是女性想要更自由的生活,各种因素相互作用,形成一个负反馈系统,导致罗马尼亚政府的政策失效。政府要做的,不是继续出台各种强制政策,而是要消弱负反馈回路。

与罗马尼亚政府企图直接干预的方式不同,1930年代,瑞典政府也想提高生育率。瑞典政府的做法,是寻求全社会的共识。

新时代女性追求个人生活、事业,不愿意留在家里带小孩,大家无法在多生孩子这个问题上达成全民共识。但瑞典政府找到了一个能达成共识的点:如果有个孩子已经生下来了,是不是应该创造条件好好照顾这个孩子呢?这个人人认同。

瑞典政府广泛宣传这个共识,并借机大幅度提高儿童福利。政府给有孩子的家庭提供各种福利保障,甚至可以直接派保姆去你家帮你照顾孩子;在医疗、教育上有一系列政策支持,创造各种条件鼓励生育。瑞典政府的政策相当于全方位削弱系统的负反馈回路,并引导出了一个新的社会共识(即是改变了系统的目的),起到了很好的效果。

写作系统

写作也是一个系统,不只是输出。输出之前至少还包括:输入,对输入的处理;输出之后,还有读者对文章的反馈。

写作系统,包括四个部分:素材(输入),思考(处理),作品(输出),读者(反馈)。

很多人误以为写作是输出、是表达,所以在学校的时候,学的是遣词造句、修辞手法、文章结构。在流量变现的时代,又把大量注意力放到了“反馈”这一环节,总算明白了,写作的本质不是表达,而是沟通。然后花大量时间金钱去上各种写作课,学习如何写出一个吸引人的标题,如何写出十万加,如何击中读者的痛点,如何满足读者的好奇心,如何说出读者内心的话,帮助读者表达自我。

却没有意识到,写作是一个系统,巧妇难为无米之炊,既需要米(素材,输入),也需要巧妇(思考,处理)。

海明威说“冰山运动之雄伟壮观,是因为它只有八分之一在水面上”,说的是要有料。

苏东坡说“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。不识庐山真面目,只缘身在此山中。”体现的是,思考能力对写作的重要性,不输于素材。“古人之观于天地、山川、草木、虫鱼、鸟兽,往往有得,以其求思之深而无不在也。”(王安石《游褒禅山记》)说的也是思考的重要性。

对于输入而言,它既可以是个人亲身经历,也可以是读书得来的见识。亲身经历,受个人时间和空间的限制,读书则不受时空限制。

考虑输入与系统其它部分的相互作用。思考能加深对素材的理解,提升认知。为了输出,我们会进行检索式阅读,为一个观点搜寻不同的素材。也就是说,一般人读书,如学生一样,从头到尾整本书看完,而且要事无巨细全部掌握,但为了写作,也许就变成一个老板的姿态,只要能解决问题的那部分内容,而不在其它部分浪费时间。读者的反馈会贡献一些类似的例子或反例,进一步提升素材的丰富层度,所谓分享即是学习。

对于思考能力。有人能从广告投放的情况,分析出当前哪个行业能挣钱,哪个是风口,这就是思考能力的体现。这种敏感度不见得是天生的,看多了案例,反馈多了,自然就能顺势思考。输入量大了,反馈多了,尤其是相互矛盾的事情多了,自然就锻炼了思考能力,相辅相成。写作(表达、输出)本身也能很好地整理思路,无法表达清楚,是没有想清楚征兆。

工作系统

工作也是一个系统,不单单只有“能力”一项。还有同事、上级、业绩。

个人能力的重要性,大家都知道,往往还会高估它。

对于那些只要受过基本教育就能胜任的简单工作,招谁都是一样完成任务。几个候选人中,都不用专门地考核能力,老板看谁顺眼就招谁了。还真别认为不公平。

对于那些需要专业技能才能胜任的工作,几个候选人都很优秀,老板都分不出谁更厉害一点,随便选一个,专业技能都胜任。这时候,也别以为不公平。《成功公式》中说过,高手之间的比赛,差距微乎其微,裁判再怎么公正,都无法保证绝对的公平,“公平”这个词没啥意义。反正都是高手,选谁都一样。

真正的工作,是一个系统,要平衡好各方关系,才能让工作系统的三角稳固、美观。 

若是只在乎自己的一技之长,认为自己靠实力吃饭,而不顾及其它方面,即便做出再大的成绩,也会因为“下盘不稳”,很容易栽跟头。自认为技术一流、劳苦功高却不受重要,所谓怀才不遇,也许并非领导任人唯亲,而是自己错误地理解了工作系统。

若是没有下级和周围同事的支持,自己又缺少成绩,在公司就相当于是个隐形人,即便依附上大领导,也很容易滑坡。

把过多时间花费在搞好同事、上下级关系,却忽略了个人能力的发展与工作业绩,就会被埋没在周围人中,外人看不到,公司也不会觉得你重要。

把下面两个三角架稳,是“会做人”,把上面的三角做尖,让所有人都看到,是“会做事”。

总结

面对复杂的系统问题,从分析系统的元素、纽带、目的入手,看看它的输入、输出、库存、反馈回路。解决问题从修改反馈回路、元素之间的纽带、系统的目的入手,而不是简单地替换元素,消灭一两个坏人。把“发现问题的人”解决掉,不等于解决了“问题本身”。对于一个系统问题,任何解决方法都有滞后效应,也必然会带来连锁反应。

In a system, everything is interconnected. It is all about how the relationships and connections between the parts impact the system as a whole. Changing one part of a system will impact the entire system.

Every action and decision will have unintended consequences, so taking the time to analyze a system carefully, instead of rushing to find a “quick and easy fix,” is key.

If you want to change a system, it is more efficient and impactful to change the interconnections and purpose or function than it is to change the elements. Changing the rules and relationships can often create a “whole new system.”

禅定时刻:

工作之后,我才意识到,检索英文得到有效信息的概率远高于检索中文,跟投外人打交道,不懂英文就像文盲一样。于是开始“用”英文,每天读书的时间换成读英文书,路上听专栏的时间换成听Audible。这本《The Art of Thinking in Systems》书的英文词汇简单,讲的事情、道理也容易懂。它如此接“地气”,以至于我怀疑是不是看了“假书”。印刷版192页,阅读速度再慢,每天看一小时,一个星期也就看完了。

英文使用能力,本身也是一个系统问题。词汇、听、说、读、写,是其元素;各项元素之间相互促进,不可偏废;能力在使用过程中精进,也在使用中实现它的价值。

创业也是个系统问题,人才、技术、产品、商业模式、用户、现金流等各种元素相互作用。创业同时也是门手艺,需要磨砺。公司最近进入香港科学园的Incu-Tech孵化项目,有各种培训,有机会进圈、可以多做事、多思考,对加速构建“创业系统”大有裨益,留给“写作系统”的时间被严重压缩。

至于说,读书、写作、英语、创业、工作等系统的目的何在,因人而异吧。

参考资料:

  1. 万维钢,系统思维的艺术系列,精英日课2
  2. Steven Schuster,The Art of Thinking in Systems: Improve Your Logic, Think More Critically, and Use Proven Systems to Solve Your Problems – Strategic Planning for Everyday Life 
  3. 吴军,两个帮助你认清自己位置的工具,硅谷方法论

往期文章:

《高手的系统》

《成功公式》

《原则》

《财富自由之路》

2019/3/30, Sat

电车难题

假设你是一辆有轨电车的司机,发现刹车已坏,沿原来轨道直开会撞上前方的五个人,而旁边的备用轨道上只有一个人。

假设你别无选择,要么按原定轨道直行,撞死五个人,要么换轨,撞死一个人,你会如何选择?这是“电车难题”的其中一个版本。

1 抽象问题

最初我是听哈佛公开课《公正》的时候,知道这个电车难题,它有诸多变种。

比如,你不是电车司机,而是铁路边的工人。得知电车司机无计可施,你会搬动扳手,改变电车前行的轨道方向,让电车驶向只有一个人的方向吗?

如果你是个旁观者,站在铁路上方的天桥上。旁边刚好有一个陌生的胖子,你知道把他推下去,就能挡住电车,挽救后方的五个人。你推还是不推?

你作为医生,身处手术室,正打算抢救一个危急病人。现在送来五个车祸受害者,他们性命垂危。你知道,等你手术结束,这五个人早就死了,若是你先救这五个人,那手术室的一个病人就会死掉。你该如何选择?

如果是五个等着器官移植的病人,各需要心、肝、脾、肺、肾,刚好来了一个出车祸的人,他的这些器官都健全。你若救这一个出车祸的人,那五个等着器官移植的人就会死去。你会选择看着他死去,然后说服他的家属捐献器官,救那五个人吗?

如果来的是一个得了感冒的“健康人”呢?你会从他身上摘取心肝脾肺肾,救那五个等着器官移植的病人吗?

这些都是电车难题的变种,假设不同的情况,考验人的准则:是否会牺牲一个人的性命去拯救五个人。

18世纪晚期哲学家边沁在《道德与立法原理导论》里提出功利主义的一个行事标准:追求最大多数人的最大幸福(the greatest good for the greatest number)。我猜他会选择牺牲一个人,换取五个人。

虽然幸福不能比较、计算、加总,不能假定五个人的幸福加总就一定大过一个人的幸福。但如果是一个人换五百个人,五千个人呢?恐怖分子要求你交出谁谁谁,不然就杀害五百个人质,不然就炸掉整个城市,你该如何选?

那时候的我,很在乎“一致性”,讲究言行一致,知行合一,当真思考过各式电车难题。也曾痴迷于康德提出了“绝对律令”:要只按照你同时也认为能成为普遍法则的准则去行动。它要求,对己对人,不能有双重标准。“己所不欲,勿施于人”是其中一部分的含义。

把自己带入电车难题,想象自己是做决定的人,再想象自己是那个“落单”的人。如果我认同牺牲一个人去救五个人、五百个人、五千个人的法则,那当我从“决策者”变为“被决策者”的时候,能否保持“一致性”?

由于我没有牺牲小我成就大家的勇气,所以对于“一致性”和“绝对律令”,只能假装心向往之。为了避免认知失调,我奉行“双重标准”。

现实点讲。严于律己,宽于待人,难道不是好品质吗?偏爱自己的亲朋好友,难道不是人之常情?包庇犯法的至亲,知法犯法,难道不也是道德吗?

但这种双重标准的做法,毕竟不能让我获得Inner peace。

2 逃避选择

直到我学了“替换定理(Postulate of substitution)”,听了张五常的说法才释怀:

不要说因为你是个有原则的人,有些原则上的事你半步也不退让。人各有价,我自己的灵魂是可以出售的。叫价颇高,但假若你给我很大的「好处」,而我只须放弃微不足道的原则,那我就跟你成交了。这是替换。

我应该庆幸自己不必面对艰难抉择。对《驴得水》中周铁男那段台词,我是不胜唏嘘:

你知道子弹从脸上飞过去是什么感觉吗?我以前不比你横吗,佳佳,有用吗?我告诉你,当你被人拿枪指着头的时候,你就知道该怎么做人了。

往小里说,看到别人为了逃一张地铁票而各种卡位,除了厌恶,我偶尔也会想下,也许不是因为我不贪小便宜,只是这个“便宜太小”,不值得我出卖原则。我能不偷不抢,除了胆小,还应该庆幸自己身处一个“不偷不抢对自己更有利”的局势中。

看到权贵们睁眼说瞎话,出台愚民政策,鱼肉百姓的时候,我庆幸自己不是既得利益者,不是局中人,不用同流合污,可以大言不惭,图口舌之快。

久而久之,我形成了“不考验自己”的想法。

我当然知道有些人更有骨气,为人更加正直,更不贪小便宜,但我认为那都是一点点锻炼出来的。或是身边的人言传身教,教化之功;或是从小富养,图名不求利。有些人就是胆识过人,不谋一域谋全局,不谋一时谋万世。

面对各种“一失足成千古恨”的例子,我不敢假定自己很特殊,能坚守原则,而是想着,不要让自己落入类似的处境,不要相信自己能做出更理智的选择。

想我当初搞科研,一边做实验,一边“臭骂”那些垃圾论文。免不了是酸葡萄心理,却客观上让自己更加“自律”。人毕竟有“一致性”的倾向,整天鼓吹科学方法、学术标准,总不好意思偷偷摸摸搞小动作。当别人挑选最好的数据发表论文,论证自己理论的时候,我把那些糟糕的、不符合我理论的“异常点”也保留在论文中。我当时想,若是别人从实验或理论证明我的理论是错的,而我自己论文的数据确是完美符合自己的理论,不就显得自己太蠢了吗?更何况,也许我对数据的理论解释是错的,但至少我测得的数据是真实的,也算是贡献了一组数据吧。

我不相信自己的自律,同样也不相信别人的自律,而是相信制度、规矩、监督。在给自己引入各种监督机制的同时,我也就无可避免地拥护了某些价值观。比如《Make No Law: The Sullivan Case and the First Amendment》里引述过Brandeis法官的说法:

A State is, ordinarily, denied the power to prohibit dissemination of social, economic and political doctrine which a vast majority of its citizens believes to be false and fraught with evil consequence.

Those who won our independence believed that the final end of the state was to make men free to develop their faculties; and that in its government the deliberative forces should prevail over the arbitrary. They valued liberty both as an end and as a means. They believed liberty to be the secret of happiness and courage to be the secret of liberty. They believed that freedom to think as you will and to speak as you think are means indispensable to the discovery and spread of political truth; that without free speech and assembly discussion would be futile; that with them, discussion affords ordinarily adequate protection against the dissemination of noxious doctrine; that the greatest menace to freedom is an inert people; that public discussion is a political duty; and that this should be a fundamental principle of the government.

Fear of serious injury alone cannot justify suppression of free speech and assembly. Men feared witches and burnt women. It is the function of speech to free men from the bondage of irrational fears. 

回到个人,我的想法很简答。普通情况下,人会做普通选择,随波逐流,也不会有什么问题,很容易做到“知行合一”。但是遇到“电车难题”这种极端情况,很容易会暴露自己“双重标准”的丑态。我能做的,就是不要让自己落入类似的“极端情况”,这就是所谓的“不考验自己”。

怕自己沾花惹草,就最好远离花花草草,而不是“相信”自己的“自律”。怕自己同流合污,就最好不要进入那个大染缸,而不是相信自己能出淤泥而不染。

这其实就是在“逃避选择”。面对诱惑,我不信自己能做柳下惠或海瑞,但我总可以选择不让自己掉入需要选择的境地,何必要考验自己呢。

这种做法,表面上解决了“一致性”的问题,却让我变得很“小气”,做事谨小慎微。而且引出了一个更大的问题:我在假定人心险恶,所有人都经不起考验,进而不能相信任何人。

怎么想都不对劲,为此,我耿耿于怀。

3 不要因为并未发生的事而谴责任何人

后来看电影《怦然心动 Flipped 2010》,一个小片段,让我有所感悟:不能因为并未发生的事而谴责任何人(包括自己)。

女主父亲对他的智障弟弟不离不弃,全家人过得很拮据,却依然给他弟弟提供最好的私人医疗条件。男主的父亲对此表示不屑。其实男主出生的时候,也差点因为类似的原因,成为那种“智障”小孩。从男主父亲的态度看,若是男主真的成了智障,也许男主就要被抛弃了。男主爷爷开导他说,不要因为他父亲并没有做过的事而责怪他。

I was really freaking out, and I couldn’t escape the questions tidal-waving my brain. Where would I be if things had been different? What would they have done with me? From the way my dad was talking, he wouldn’t have had much use for me, that’s for sure. He’d have stuck me in a nuthouse somewhere, anywhere, and forgotten about me. But then I thought, No! I’m his kid. He wouldn’t do that … would he?

I looked around at everything we had — the big house, the white carpet, the antiques and artwork and stuff that was everywhere. Would they have given up all the stuff to make my life more pleasant?

I doubted it, and man, I doubted it big-time. I’d have been an embarrassment. Something to try to forget about. How things looked had always been a biggie to my parents. Especially to my dad.

Very quietly my granddad said, “You can’t dwell on what might have been, Bryce.” Then, like he could read my mind, he added, “And it’s not fair to condemn him for something he hasn’t done.

对自己也是一样,即便认定自己一旦落入困局,就肯定会沦陷,也不必过早谴责自己。即便坚信,面对机枪、严刑拷打,自己肯定会变节,也不必因此觉得自己没骨气。即便别人能做到留取丹心照汗青,也不必自惭形秽。

你不能假定,因为选择苟延残喘的人很多,所以必定不义;也不能假定死而后已的人,毕竟更高贵;都不过是选择而已,得其所好,死得其所。

至此,我的想法是,不用提前自责自己的“不一致”和“双重标准”,也不能假定每个人的选择都是一样的。即便有人选择了牺牲一个人换取五个人,也不代表自己“落单”的时候,必定会被牺牲掉;更不能因为想到极端情况下,自己会被牺牲掉,就觉得“人间不值得”,没必要提前以最坏的恶意揣测别人。

关于电车难题,我的想法就一直处于这种糊里糊涂的状态,不过这种“双重标准”也一直相安无事。在抽象问题中有一个说法,在具体生活中又是另一套做法,偶尔还会傻冒地引用名言自嘲:

检验一流智力的标准,就是头脑中能同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。

勉强也算Inner Peace了,一直以来,都是我自己在脑子里瞎想,管好自己,不让自己落入某些境地,不必提前自责,选择没有高低贵贱……

4 数字不是唯一的考量标准

最近听了文昭的分析,觉得有道理,也才意识到,原来是自己不自量力、庸人自扰,还没有读懂题,就开始寻找答案。自己的脑袋当了别人的跑马场,脑子被搅成了浆糊,还不自知。

大可不必用想象力的极限,加上抽象模型,考验自己的原则,而应该具体问题具体分析,生活是具体的。原则只适用于通常情况,别考验自己,也别考验别人。极限情况下的抽象模型,不代表真实情况。通过极限条件的推演,得出通用原则,本身就有问题。

对于一个抽象极限条件的思考,并不能得出指导一般情况的法则。电车难题就是这样一个抽象的问题。它有一个更早的起源:“枪决原住民”,来自英国哲学家伯纳德 威廉斯(Bernard Williams)的著作《功利主义:支持或反对》 (Utilitarianism: For and Against)。

假如你在一个没有人权的国家旅行,看到行刑队正再瞄准十个颤栗的农夫。行刑队看到了你,担心你向外传播,犹豫着没有下令开火。队长把你交过去,说这些村民涉嫌藏匿反对党的领袖,他打算杀一儆百,逼其它村民交出叛党。他还说,这在本地是平常事,但对你这个外来者,他决定破例一次,只要你亲自处决其中一个村民,他就饶恕其它九人的性命。如果你不自量力要救下这些人,那行刑队会把你也一起杀了,这是个村民自然也是难逃一死。请问,你会是看着十个村民被杀,还是自己杀一个,救九个?

面对这些极端状况的思想试验,无论是电车难题的杀一救五,还是枪决原住民的杀一救九,很多人都会想,在你可以选择只杀害一个人的时候,就不应该选择杀害更多的人。推而广之,就是功利主义者想要的,立法规则也好,个人行为规范也罢,都是利益的数字计算而已。平日里的爱心与温情,只不过是虚伪的假面。

然而,这种极端情况假设,并不能揭示了人性的真相,更不能据此推出通行法则。

首先,极端情况不可以做抽象假设。

比如电车难题,它就提前做了一系列抽象假设:你不知道被牺牲和被救的人,各自是什么性别、职业、种族、宗教、财产状况。在这种高度抽象的选择题里面,那些选择为了大多数而牺牲小部分利益的人,在真实情况中,极大可能会给出不同的答案。

如果失控电车前方轨道上的五个人里,有自己的仇人,另一个轨道上的一个人,是自己的至亲,你还会为了拯救五个人陌生人甚至是仇人,而牺牲自己的至亲吗?

如果你问一个犹太人如何选,他也许会在脑中闪过摩西十诫里的“不可杀人”,他不会在脑中计算哪条轨道的人多,哪条对轨道的人更值得救,而是会把问题交到神的手里。他不会考虑扳手,而是会闭眼祷告:神啊,请您决定谁该活下来吧。

枪决原住民的场景,最重要的,也许不是要不要杀一救九,而是察言观色,看行刑队长是否真的会履行诺言,自己会不会被灭口。

总之,对于这一类抽象的问题,我们可以推出无穷多的假设。而真实的情况,有太多现实变量的的考量。任何极端情况在现实中都是个别的,每个人的决定都是权衡全部现实因素后的折中选择。我们不能假定只有数字是唯一的考量,然后让人选择一个大数,进而总结出人性。把各种参数简化之后,在测试答卷上写下的答案,并不反应真实的生活。

其次,极端情况下的选择,不具有统计意义的普遍性。

现实中,碰到极端状况的人始终是少数,样本量很小。而每一个现场,真实条件又各不相同,不可重复,这种临场决断,不具有统计上的说服力,更别说揭示出人性如何如何,推导出通行法则。 

最后,一旦认同了这种想法:极端条件下可以为了大部分牺牲小部分人;那接下来的问题就变成了“极端状况”该如何定义?

以电影《流浪地球》为例。什么时候启动“为保全人类火种要先消灭一部分人口”的计划呢?是在太阳毁灭前的三百年,还是在太阳毁灭前的一百年呢?消灭多少人才算是“小部分”呢?相比于“整个人类”的“文明”和未来,牺牲掉90%的人也可以被解释为值得吧,那就更不用说地球停转,牺牲一半人口了。人类在数学上可以被表述为无穷大的数,而70亿人里的90%也只是一个有限的数。

这种对“极端情况”的考量,一旦成为常态,极有可能会演变成失控的灾难。饥荒情况下,的确发生过人相食的惨绝。可是,一旦我们认可了人相食是在紧急状况下保存族类的合理做法,那么,人相食就不是极度饥荒情况下的个例,而是有可能变成有组织、有目的实施的行为,在饥荒还没有进行到那种残酷程度之前,就有人开始制定“人肉粮食计划”,并美其名曰,保我族类。

《尚书》里说:“人心惟危、道心惟微;惟精惟一、允执厥中”。人心有极大的不确定性,有向危险方向发展的诸多可能,理性与良知的火光非常微弱,一不小心就会熄灭,所以必须精心呵护良知的火光,时时警惕,精进不怠。

当我们把数字当成唯一的因素抽象出来的时候,我们很容易被误导,而做限定的条件下做出有悖常理的选择,而忘记了,其实还有其它选项。

 《论语 颜渊》篇中。子贡问政:

子曰:「足食,足兵,民信之矣。」子贡曰:「必不得已而去,于斯三者何先?」曰:「去兵。」子贡曰:「必不得已而去,于斯二者何先?」曰:「去食。自古皆有死,民无信不立。」

孔子的意思是,自古人皆有死,今天被牺牲的人是个死,以牺牲他人为代价被挽救的人,早晚也是死,若是因为这个问题造成人与人之间的信任破裂,那才是文明的灭亡。如果文明都灭亡了,保我族类还有什么意义呢?还不如灭族来得有尊严。

有人说“胜败兵家事不期,包羞忍耻是男儿。江东子弟多才俊, 卷土重来未可知”,好死不如赖活。又有人说,“生当作人杰,死亦为鬼雄。至今思项羽,不肯过江东”,宁死不屈。

回到电车难题,如果让孔子来回答。他也许会救那五个人、放弃一个人;也许会救那一个人、放弃五个人。但我们可以肯定,他做出的决定,一定不是数字上的衡量。

回到康德,除了绝对律令,他还说,“人是目的,而不是工具”。牺牲一些人、拯救另一些人,那被牺牲的人就成了剩下的人保全性命的工具,这在康德那里肯定是不道德的。拿电车难题问康德,无论他如何选,但总不会是数字的考量吧。

我等俗人,用这种哲学难题为难自己,可以到此为止了。并非不一致,而是太极端。

禅定时刻

面对电车难题的极端抽象,数字不是唯一的考量因素,个人可以自由裁量,IT DEPENDS。

但如果是自动驾驶汽车呢?它该如何选择?它如何具体问题具体分析呢?作为乘客,你会坐吗?作为行人,你会同意它上路吗?一致性,还是双重标准?

参考内容:

文昭,道德里的数学题,牺牲一部分拯救另一部分人是“善”吗?,2019.3.7

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黄宗羲定律

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2019/3/16, Sat

黄宗羲定律

明末清初的大儒黄宗羲在《明夷待访录》里写到“积累莫返之害”,说的是,以前“并税”改革减下去的税赋,以后总会变着花样给你加回来,而且越加越重。

清华大学历史学院的秦晖教授称之为“黄宗羲定律”,并税改革短期内可以使“向来丛弊为之一清”,长期看,大都事与愿违。他这么解释原因:

原来税种繁多时虽有官吏易于上下其手之弊,但这些税种包括了能够“巧立”的一切“名目”,也使后来者难以再出新花样。如今并而为一,诸名目尽失,恰好为后人新立名目创造了条件。时间稍移,人们“忘了”今天的“正税”已包含了以前的杂派,一旦“杂用”不足,便会重出加派。

“黄宗羲定律”之所以成为“定律”是因为它很稳定,在不同时代重复出现。根源不在于税制,不在于税种是否应该合并、税率应不应该降低,而在于体制。

比如唐代后期实行“两税法”改革(夏天、秋天各征一次税)。按土地的多少,以财产为税基,土地多、土地质量好的农户多交税,把户税、丁税(人头税)给合并了进去。

只要土地面积不变,农民生再多孩子,也不用多交人丁税。也就不再需要藏匿自家人口了,可以光明正大生四五个娃,这算是给农民减轻了负担,释放了“生产力”。但是一段时间之后,朝廷不够钱用,又开始征收人丁税,说:“之前把人丁税取消了,现在收人丁税,是新税种。”但是,之前的人丁税并没有取消,只是被合并进土地税中。现在重新收人丁税,其实是重复征税,一只羊被拔两次毛,农民的负担就累加得越来越重。

外国也有类似的现象。托克维尔在《旧制度与大革命》当中提到一个案例,法国某省要征发农民服徭役修道路。为了减轻老百姓的负担,当地官员就从每个人农民身上征一笔税,建立一个基金,用来雇人修路。基金经营得好,的确也减轻了农民的徭役负担。

然而,后来官员“想法子”挪用了这笔基金。很快,农民就又要服徭役了。双重负担:钱要交、活照干。

减税的同时,若是政府不瘦身,那财政肯定不够花。官员只能变着花样把减下去的税收再找补回来。减税一段时间之后,把名义上减的税也恢复了,农民等于交了两份钱。

减税了,财政也要量入为出。《论语 颜渊》篇中,子贡问政:

子贡问政。子曰:「足食,足兵,民信之矣。」子贡曰:「必不得已而去,于斯三者何先?」曰:「去兵。」子贡曰:「必不得已而去,于斯二者何先?」曰:「去食。自古皆有死,民无信不立。」

子贡向孔子请教治理国家的精髓。孔子说:「粮食充足,军备充足,人民信任当政者。」子贡说:「如果不得已要去掉一项,去掉哪一个?」孔子说:「去掉军备。」子贡说:「如果不得已在剩下的两个条件里还要拿掉一个,去掉哪一个?」孔子说:「去掉粮食。谁都会死的,但没有信任,国家才会灭亡。」

减税之前,大家心知肚明税重,对于各种避税的小手段,朝廷官员,睁一只眼闭一只眼。但有朝一日,朝廷宣布减税,各级衙门为了养活庞大的官僚机构,就开始“严格执法”。朝廷都减税了,小商贩还敢玩避税小伎俩,简直太不知趣了。一方面减税、另一方面国力不振,但国库税赋收入却同比增长,这也算是“合理侵害权”的实践吧。减税不瘦身,那么多皇亲国戚,闲来无事就去严格执法创收,对小商户不见得是好事。

参考资料:

  1. 文昭,减税与”黄宗羲定律” ,2018.12.21
  2. 秦晖,并税式改革与“黄宗羲定律”,2000.11.3
  3. “合理侵害权”之我见:某些法规,看起来十分荒谬,就是要让所有人都无可避免地触犯它。平时不执法,大家也不当回事。有需要的时候,这条法律,指哪打哪,没有落网之鱼。

2019/3/9, Sat

升职意味着什么

职位变动,不仅意味这能力要求不同,而且意味着时间分配,价值认同的调整。

很多人认为自己工作能力强,年度任务超额完成,资历也足够,自然就该升职了。其实不是的。

升职的意思是,一个人能胜任下一个职位的要求。比如技术型员工,完成本职工作,解决技术难题,是应该的,做得再好,无非成为技术专家,要想成为管理者,那是另外一回事。这跟考试及格,就从初中升高中,再升大学,是不一样的思路。

技术型员工,若是能在搞好技术的同时,协调团队之间的合作,承担一部分上下级沟通的任务,也就是说,“事实上”已经在做“升职后”该做的事的了,而且能胜任的话,才有升职的可能。

一个人被提拔,绝不仅仅因为他把本职工作做得足够好,而是因为他已经在做上级做的事,已经胜任了“老大”的工作。一个以员工思维做事的人,做得再好也是员工;能站在老板的角度思考问题,渐渐承担老板的职责,才有可能成为老板。(这里说的老板和员工,只是工作职位的区别,事实陈述,没有价值判断。)

所谓的,以上级的思维,做上级做的事,具体指什么,我在《The Leadership Pipeline》中看到一些有意思的观点。下图是从书中截取,以我个人浅薄的见识,对注了我理解的职位。

它把个人在大企业中的升迁,分成不同的阶段(Passage),每一阶段,对人的能力,时间分配,价值认同都不一样(skills, time applications, and work values)。

比如,从个人贡献者(Individual Contributor)的管理自己,升级为管理他人(Manage Others),属于第一阶段(Passage One)。这一级的员工得意识到,业绩不仅仅看自己在第一线做事取得的成绩,而且要看自己是否花了足够多的时间培养新人。站在这一阶段的员工,要发自内心地认可,培养新人跟自己在第一线解决难题,同样重要。最忌讳的是,作为管理者,跟自己的下属抢功劳。

很多技术大牛,对于新人的笨手笨脚,实在看不下去,宁愿自己动手解决问题。觉得自己动手10分钟的事。教新人,从头到尾讲解来龙去脉、因果关系,还得盯着新人做给自己看,少说3个小时。更何况,好不容易有个难题,可以一展身手,秀下肌肉,难得的机会,以技术实力证明自己的升职合理性。周报的时候,还多了一项小成绩。于是就自己动手,不教新人,也“抢了手下的功劳”,这就没有理解到这个职位的价值需求。

The skills people should learn at this first leadership passage include planning work, filling jobs, assigning work, motivating, coaching, and measuring the work of others.

They must shift from “doing” work to getting work done through others.

They must believe that making time for others, planning, coaching, and the like are necessary tasks and are their responsibility.

当然,对于知识密集型的工作,尤其是在创业公司,并没有这么多层级,也不存在单纯的“管理”工作。更多的是Leadership,而不是Management。很多时候,自己既是项目负责人,负责向大股东汇报,也是第一线解决问题的员工。

这个Leadership Pipeline模型给我的最大启发,是关于时间分配的问题。在职场上一直往上打怪升级,职位越高,就要分配越来越多的时间与人沟通,也要分配越多的时间“思考公司的未来”。到了CEO级别(大公司的CEO),基本上就需要依赖于与下级的沟通,获得公司的真实情况,也需要花更时间考虑未来,而不是被当下一个星期的业务挤占了全部时间。

高级别一般对应着高工资。公司愿意支付高工资,异味它觉得可以从你身上获得更高的回报。一个人的工作时间就那么多,要么你成为技术骨干,总解决技术难题。要么你懂得带领下属、与他人协作,对自己的时间加杠杆,产生高收益。难道真的仅仅是因为工作年限足够长,所以就升职加薪?这种想法,就跟读了一个高学位,就必定对应高工资一样,幼稚。

书中也强调,每个层级,除了能力和时间分配之外,还要建立对应的价值认同。比如从技术部老大升级为项目负责人,就不能因为自己是技术部出身,而特别关照技术部,而应该以项目优先。尤其忌讳把大部分时间花费去做一个技术老大该做的事,忽略了市场、后勤、人力资源等部门的协同发展。在其位,谋其政,应该一切以项目为优先。如果有必要,完全可以拿技术部开刀。比如,因为自己之前是技术部老大,很强势要了很多资源,现在,就从技术部下手,消减技术部的开销。做到集团老大,就绝对不能一门心思只做那个最挣钱的业务,也要考虑扶植其它弱势部门,一切以集团整体的、长远的利益为主。

从这本书中,我看到了职场中每一个层级,需要考虑什么问题。改变了我以往的幼稚想法:一厢情愿觉得自己熟知的事情最重要,自己擅长的工作最有价值。

2019/3/6, Wed