《原则》读后

Principles, 2017.9, 作者Ray Dalio(雷·达里奥)是世界最大的对冲基金,桥水联合基金的创始人。Dalio践行书中的原则,从中产阶级奋斗成为时代杂志最具影响力百人,福布斯富豪榜前一百。书中论述了一套逻辑严密的、可执行的算法系统,而不是零碎的格言语录。

作者认为,任何人都可以使用“原则”的思维,达成自己的目标。如何使用书中的原则,因人而异,关键是要形成自己的原则。这本书是作者自己关于生活与工作的原则,及其背后的逻辑,算是范例。

Dalio将人以及公司看成一台机器,个人是其中重要的组成部分,机器存在的价值是高效地实现既定目标。

可以是任何目标,学术精英、富可敌国、娱乐致死,但要有优先级,要选择一个明确的目标。You can have anything, but you can’t have everything. 

原则用来高效达成目标,若只是玩票,大可不必纠结。

生理学研究表明,人有两个自己,一个“理性自我”(系统二,大脑新皮层),一个“感性自我”(系统一,潜意识,边缘系统)。感性自我目光短线,只在乎眼前的好处,只看得到一件事马上能带来的后果(一级响应);理性自我能看到事情的二级甚至是三级效果。比如,理性自我知道要多运动、多读书,保持身材,提高思考能力,但是,感性自我却喜欢躺在沙发上一动不动,吃薯片、看剧。运动的立即效果就是气喘吁吁,吃薯片看剧的一级效果是轻松愉悦,感性自我只考虑到眼前的一级效果,看不到运动的二级效果是身体健康,读书的二级效果是思维能力提升。要想高效达成目标,就要克服感性自我,不能只盯着眼前的愉悦感,要着眼如何实现理性自我设立的目标。

感性自我不喜欢被挑战,总想证明自己是对的,固执己见,自以为是,有各种思维盲区却不自知。正因为这样,所以无论是实现个人目标,还是作为员工实现公司的愿景,都要靠“讲原则守规矩”来约束“感性自我”。

渴求真相

首要原则是:渴求真相(Embrace Reality)。这个真相包括事实,以及自己能力的强项与弱项。

为了避免“触怒”感性自我,实现任何目标,都要分五步走:

1. 有明确的目标。

2. 找到阻碍你实现这些目标的问题,并且不容忍问题。

3. 准确诊断问题,找到问题的根源。

4. 规划可以解决问题的方案。

5. 做一切必要的事来践行这些方案,实现成果。

每一步都要独立进行。设立目标时,不考虑如何实现。分析障碍问题时,不过早考虑自己是否有能力解决,避免“感性自我”拿客观条件进行抗辩。开始做事时,不质疑目标是否值得,这个问题应该在第一步已经明确,且有记录可查。

分清楚“作为设计者的自己”与“作为执行者的自己”。实现个人目标时,“设计者自己”设立目标,设计实现目标的机器,分析问题,寻找资源,设立反馈机制,“执行者自己”只是其中的一部分资源。“执行者自己”搞不定的工作,“设计者自己”要搞清楚,是“执行者自己”能力不行还是技能未经训练。若是能力不行,就换人,若是经验不足,就刻意练习。

极度开明

那如何知道“执行者自己”的能力呢?若是不清楚他的能力,那怎么知道交代给他的任务是否能得到预期的结果呢?

又如何知道“设计者自己”的能力呢?他能合理设计实现目标的机器吗?目标无法达成,究竟是“执行者自己”不行,还是“设计者自己”不行呢?

这就引出了下一条原则:头脑极度开放(Radically Open-Minded)。时刻提醒自己,“我怎么知道自己是对的呢?”

每个人的大脑本就不一样(People Are Wired Very Differently)。有些人擅长抽象思维,有些人擅长形象思维。有些人经常能冒出一些稀奇古怪、充满创意的想法;有些人认为那些天马行空的想法不着调、不靠谱,而只在乎如何一步步实现目标,每一个想法都要落实到具体的可行性方案上。对同样的事情,有些人看到的是执行问题,有些人看到的是事成之后的效果,只有头脑开放,才能尽可能地理解更多人的想法。

对比别人与自己的想法的异同,分析自己思维的局限性,进而给自己的能力画一个边界,知道自己的强项与弱项。

若要实现“极度透明(Radical Transparency)”,那我们是否愿意,让别人清楚地了解到,我们自己的能力边界?若是我们也知道身边的人的能力边界,比如A擅长定目标,B擅长分析问题,C擅长执行,在我们遇到问题的时候,在执行“五步法实现目标”的时候,是否就可以向对应的人寻求帮助呢?若是一个集体中,所有人都清楚各自的能力边界,那分配任务的时候,是不是就可以保证每个人都胜任各自的工作,目标肯定能达到预期效果呢?

(别触怒“感性自我”,每个人都有能力极限,而它总觉得自己无所不能,至少是样样都处于平均线之上。就如不是每个人都擅长短跑一样,并非每个人都擅长逻辑思维。被人知道自己的全部能力弱点,不等于自己一无是处。)

当有些人封闭大脑,不听他人意见时,可以使用如下一些句式重新开启对话:

Would you rather I be open with my thoughts and questions or keep them to myself?

Are we going to try to convince each other that we are right or are we going to open-mindedly hear each other’s perspectives to try to figure our what’s true and what to do about it?

Are you arguing with me or seeking to understand my perspective?

可信度加权

并非每个人的意见都值得听。每个人看问题的角度不同(People Are Wired Very Differently),擅长的领域也不同,或者仅仅就是术业有专攻而已,对不同的人的意见,我们不能一视同仁。比如,我们感冒的时候,就更应该相信医生的诊断意见,而不是隔壁家老王的建议。不同人的意见,我们要考虑可信度加权之后,再看汇总,所谓Believability Weight Your Decision Making.  

比如这样的一些人,是为可信任的人,他们的意见,我们应该重视:

1. 多次成功地解决了相关问题的人;

2. 能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。

不要问不相干人要建议。当你去问一个人意见的时候,无论他是否懂,他都能给你一二三点建议,不要浪费时间,不要轻信。当别人问我们意见的时候,我们也可以先掂量下自己在相关问题上的Believability,再考虑自己是否够格给建议。

公司是一台机器

书中有一大半的篇幅介绍工作原则。Dalio认为,公司也是一台机器,核心是文化与人。

机缘巧合,我在现在的公司是双重身份,一方面我参与决策,另一方面我又是研发工程师。当我站在决策者的角度,要设计出一台理想机器的时候,我觉得作者的很多想法很好。当我站在执行者的角度,考虑到自己被公司这台机器“打分”、“奴役”、“优胜劣汰”的时候,又觉得很不是滋味。

不过它思考问题的方式很有启发。比如,要用“原则”(或说“规矩”)运行公司,而不是靠老大的权威。原则之于公司,就如宪法之于国家。同理,若是那个最有权力的人,不把原则放在第一位,那原则就是形同虚设。

原则优先

书中有个有趣的思路。当无法形成统一方案的时候,不要单单讨论哪个方案更好,而要问各自是依据什么原则得出的方案。方案的好坏,很可能受个人利益影响,屁股决定脑袋。若是讨论依据什么“原则”,那就有助于大家讨论出一个通行的准则,以后遇到同样的事,可以采用同样的原则,这也是设立原则的初衷。

原则的设立就是这样一个不断优化的过程。遇到事情,作出决策,不仅把决策写清楚,也把为什么这么做决策,依据什么标准,都记录清楚。事情有进展之后,把结果反馈记录下来,直到事情结束。这是一个形成原则的闭环。

简单到定个闹钟起床,都有原则:闹钟响的时候,无条件起床。比如想早起,上班前看半小时书,设一个闹钟7点起床,那就准时起床。不能以“目的或结果”为理由,拒绝执行原则。比如,昨晚因为啥啥啥晚睡了,今天还这么早起床,会打瞌睡。早起看书打瞌睡,上班无精打采,还不如多睡半个小时,反正早起不是目的,看书学习才是目的,大不了中午抽空看半个小时书。晚睡还早起,既没精神看书,还影响上班,何苦?

不要在没睡醒的时候,临时改变规则。无条件起床,让自己承担晚睡早起的后果。“理性自我”会考虑下次早睡,或者修改原则。与其总给自己设规矩,却不执行,或打折扣执行,让自己不再信自己,还不如少给自己约束,随心所欲。

过马路也有原则:红灯停绿灯行。原则的意思是,触发条件一旦达到,就执行原则,没有其他商量的余地。如是发现红灯的时候,没有车横穿马路,就不等绿灯,直接红灯穿过马路。那就应该修改规则为“当有车的时候,红灯停绿灯行;没有车的时候,随便怎么都行”。

做事最好有原则,若总是具体情况具体分析,太累。很多情况都是相似的,情况发生,触发规则,执行就好,不用思考。珍贵的脑力资源可以用来做其他事。

2019/2/6, Wed

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