职位变动，不仅意味这能力要求不同，而且意味着时间分配，价值认同的调整。
很多人认为自己工作能力强，年度任务超额完成，资历也足够，自然就该升职了。其实不是的。
升职的意思是，一个人能胜任下一个职位的要求。比如技术型员工，完成本职工作，解决技术难题，是应该的，做得再好，无非成为技术专家，要想成为管理者，那是另外一回事。这跟考试及格，就从初中升高中，再升大学，是不一样的思路。
技术型员工，若是能在搞好技术的同时，协调团队之间的合作，承担一部分上下级沟通的任务，也就是说，“事实上”已经在做“升职后”该做的事的了，而且能胜任的话，才有升职的可能。
一个人被提拔，绝不仅仅因为他把本职工作做得足够好，而是因为他已经在做上级做的事，已经胜任了“老大”的工作。一个以员工思维做事的人，做得再好也是员工；能站在老板的角度思考问题，渐渐承担老板的职责，才有可能成为老板。（这里说的老板和员工，只是工作职位的区别，事实陈述，没有价值判断。）
所谓的，以上级的思维，做上级做的事，具体指什么，我在《The Leadership Pipeline》中看到一些有意思的观点。下图是从书中截取，以我个人浅薄的见识，对注了我理解的职位。
它把个人在大企业中的升迁，分成不同的阶段（Passage），每一阶段，对人的能力，时间分配，价值认同都不一样（skills, time applications, and work values）。
比如，从个人贡献者（Individual Contributor）的管理自己，升级为管理他人（Manage Others），属于第一阶段（Passage One）。这一级的员工得意识到，业绩不仅仅看自己在第一线做事取得的成绩，而且要看自己是否花了足够多的时间培养新人。站在这一阶段的员工，要发自内心地认可，培养新人跟自己在第一线解决难题，同样重要。最忌讳的是，作为管理者，跟自己的下属抢功劳。
很多技术大牛，对于新人的笨手笨脚，实在看不下去，宁愿自己动手解决问题。觉得自己动手10分钟的事。教新人，从头到尾讲解来龙去脉、因果关系，还得盯着新人做给自己看，少说3个小时。更何况，好不容易有个难题，可以一展身手，秀下肌肉，难得的机会，以技术实力证明自己的升职合理性。周报的时候，还多了一项小成绩。于是就自己动手，不教新人，也“抢了手下的功劳”，这就没有理解到这个职位的价值需求。
The skills people should learn at this first leadership passage include planning work, filling jobs, assigning work, motivating, coaching, and measuring the work of others.
They must shift from “doing” work to getting work done through others.
They must believe that making time for others, planning, coaching, and the like are necessary tasks and are their responsibility.
当然，对于知识密集型的工作，尤其是在创业公司，并没有这么多层级，也不存在单纯的“管理”工作。更多的是Leadership，而不是Management。很多时候，自己既是项目负责人，负责向大股东汇报，也是第一线解决问题的员工。
这个Leadership Pipeline模型给我的最大启发，是关于时间分配的问题。在职场上一直往上打怪升级，职位越高，就要分配越来越多的时间与人沟通，也要分配越多的时间“思考公司的未来”。到了CEO级别（大公司的CEO），基本上就需要依赖于与下级的沟通，获得公司的真实情况，也需要花更时间考虑未来，而不是被当下一个星期的业务挤占了全部时间。
高级别一般对应着高工资。公司愿意支付高工资，异味它觉得可以从你身上获得更高的回报。一个人的工作时间就那么多，要么你成为技术骨干，总解决技术难题。要么你懂得带领下属、与他人协作，对自己的时间加杠杆，产生高收益。难道真的仅仅是因为工作年限足够长，所以就升职加薪？这种想法，就跟读了一个高学位，就必定对应高工资一样，幼稚。
书中也强调，每个层级，除了能力和时间分配之外，还要建立对应的价值认同。比如从技术部老大升级为项目负责人，就不能因为自己是技术部出身，而特别关照技术部，而应该以项目优先。尤其忌讳把大部分时间花费去做一个技术老大该做的事，忽略了市场、后勤、人力资源等部门的协同发展。在其位，谋其政，应该一切以项目为优先。如果有必要，完全可以拿技术部开刀。比如，因为自己之前是技术部老大，很强势要了很多资源，现在，就从技术部下手，消减技术部的开销。做到集团老大，就绝对不能一门心思只做那个最挣钱的业务，也要考虑扶植其它弱势部门，一切以集团整体的、长远的利益为主。
从这本书中，我看到了职场中每一个层级，需要考虑什么问题。改变了我以往的幼稚想法：一厢情愿觉得自己熟知的事情最重要，自己擅长的工作最有价值。
2019/3/6, Wed