目标管理OKR

最近看《硅谷产品实践36讲》,提到对于产品经理来说,有一件极其重要的工作:

制定合理有效的成功指标,用成功指标推动产品功能的发展

若是产品成功指标制定错了,那后续的产品思路可能南辕北辙。书中拿微信朋友圈举例,若是产品的成功指标定成“增加用户在朋友圈上花费的时间”,产品团队很有可能会通过推荐各种新闻及短视频,让用户一直刷下去。最后虽然从数据上看,达到了增长用户停留时间,但也许这个“朋友圈”就不再是朋友之间互动的圈子,而是一个广告资讯圈,没有用户粘性。

假定朋友圈的成功指标定义为“用户活跃程度”,如何推动产品功能发展呢?比如,除了点赞的红心之外,是否可以考虑增加其它表情符号?若从数据显示,增加更多表情符之后,迎来短暂的互动高潮,会不会因为普遍使用格式化的表情符,减少了大家写文字内容进行互动的意愿,导致朋友圈内容质量下降?最后导致用户离开朋友圈?这些问题,都要落实到具体的指标上,比如:

用户活跃总分=评论X1+分享X0.5+发消息X1+停留时间X0.5…

不仅做产品讲究“成功指标”,做其它事也有“可测量性”的要求。

费曼总结,科学的核心的思想就是“实验是检验知识的唯一标准”:

The principle of science, the definition, almost, is the following: The test of all knowledge is experiment. Experiment is the sole judge of scientific “truth.”

The Feynman Lectures on Physics

《黑客与画家》讲如何创造财富的建议是:

要致富,你需要两样东西:可测量性和可放大性。你的职位产生的业绩,应该是可测量的,否则你做得再多,也不会得到更多的报酬。

CEO也是一种同时具备可测量性和可放大性的工作。公司的表现就是CEO的表现,所以它具备可测量性。CEO的决策决定了整个公司的方向,所以它具备可放大性。

小团体=可测量性

公司越小,你就越能准确估计每个人的贡献

吴军在《硅谷来信》上说介绍Google使用的OKR目标管理。每个季度,每个员工都需要给自己定一个或几个目标(Objectives),以及衡量目标是否达成的关键结果(Key Results),半页长的样子,放到自己的网上,其它同事可随意查看。季度结束,自己打分,0-1之间的数。若是总是1分,完美达成,那就是目标定太低了。执行期间可写明理由,修改目标及关键结果。

他在《见识》一书中分享过他的一张OKR表,其中一部分是:

我有心效仿过,年初做了自己的OKR,遮羞之后是这样子:

2018/11/20, Tue

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